《会计管理学06第六章决策分析--短期经营决策.pptVIP

第六章 短期经营决策 短期决策 不改变现有生产能力，不增加或少量增加固定资产投资，无需考虑货币时间价值和投资风险价值。 短期经营决策就其具体内容可以分为： 生产决策、定价决策、存货决策三类。 按照决策者掌握的信息可以分为： 确定型决策、风险型决策和不确定性决策。 第一节 生产决策 一、生产决策涉及的范围 1、生产什么产品、提供什么劳务？ 2、生产数量 3、如何组织和安排 确定型生产决策最常用的方法：差量分析法、贡献毛益分析法、本量利分析法、最优生产批量法、线性规划法、成本计划评审法。 案例1：生产什么产品的决策分析 1、分析差量收入与差量成本 2、固定成本总额为无关成本 外包发展趋势 在当今经济全球化的情况下，外包决策变得越来越重要。过去，由于协调、信息交流和文书处理等问题导致外包很不方便，所以采用较多的决策是“自制”。现在因特网使这些问题大大减少，即使供需方分别在地球的两边，公司也可以介入供需信息系统和交易过程。文书处理的消失、为满足紧迫送货被要求的信息可以适时获得，因此，公司把重心放在核心竞争力方面和外包越来越多的其他职能。 外包案例 思科现在经营的三个工厂只生产最复杂的部件，外部直接供应占到客户定单的很大一部分。惠普在激光打印机方面处于领导地位，但也把激光机器的生产外包给佳能。 有些公司甚至会把电话销售和客户服务外包出去。通用，联邦快递，IBM等都最先将这样的工作外包给了位于印度的“商务处理”公司。现在财富500强的一半，包括微软，戴尔等，都将工作外包给了印度。因此可能你上次打电话请求客户帮助，接电话的声音是从新德里传来的。 我们创造品牌，你们制造：外包趋势 这个时代我们会感到迷惑：究竟是什么使得IBM电脑成为IBM电脑？IBM公司的雇员是必须装配电脑还是仅仅设计和提供服务？越来越多的公司，像IBM，摩托罗拉等开始把产品生产外包给离岸合同生产商。2003年，IBM和Sanmina-SCI公司签订了价值＄36亿在墨西哥的瓜达拉哈拉生产服务器和桌上电脑的合同。 与Sanmina-SCI的交易仅仅是IBM不断寻求降低供应商成本的一部分。根据Purchasing杂志的调查，81%的电子产品买方认为成本是导致外包从主板、机顶盒到一件完整产品的原因。从多个客户获得的定单将使合同制造商的生产能力充分利用，从而弥补了制造费用，使成本降低。 生产外包使IBM可以把注意力集中在增值业务上。就象Meta Group 分析师Steve Kleyhan所讲的那样，外包“使得IBM把精力集中在设计和客户服务而不是位、字节、螺丝钉这些琐碎而且IBM没有竞争优势的事情上。”然而外包也损害了产品设计、技术支持这些一度认为是核心竞争力的行为。知识密集型工作已经开始向中国，印度，东欧和其他国家外包，在这些国家同样受过良好教育的白领的工资低于美国。例如，过去印度和中国工程师为美国设计的芯片编制代码，现在这些工程师开始为Texas Instruments, Intel等公司进行设计。其中所节约的成本是巨大的：印度拥有五年工作经验的硕士工程师每月工资为＄1000，而在美国这样的工程师工资是＄7000。 案例3：半成品、联产品或副产品是否进一步加工的决策分析 1、半成品或联产品继续加工前的成本为无关成本 2、决策分析仅限于其加工后所增加的收入是否超过追加的成本 3、副产品是否作为废料处理的决策分析 对是否接受追加订货的思考 我们对追加订货进行分析，主要考虑短期因素对预期营业利润的影响，但也必须考虑长期因素，这些因素对顾客将产生什么样的影响呢？ 考虑P223案例二数据，接受每只46元的订货会不会损害中原公司以每只68元的正常价格销售产品的能力？老顾客发现特殊的价格，还愿意多付款吗？竞争者会怎样反应呢？这笔销售是否会引起一场价格战？ 接受订货将使营业利润增加2,000元。潜在的不利因素会抵消这个利润吗？销售经理会这样想，并拒绝订货。公司现在放弃2,000元,是为了更好地保护它的长期市场地位。拒绝这项追加订货就如同公司进行了一笔2,000元的“长期投资”。 第二节 定价决策 一、定价决策的意义和内容 售价高低与销售量、单位销售成本和销售利润有直接关系。 二、市场供需理论及市场定价规律 （一）市场供需理论 1、供给曲线 2、需求曲线 3、供需曲线的平衡点 第三节 存货决策 一、存货决策的意义和内容 二、存货控制的决策 （一）挂签制度 （二）ABC分析法 三、存货规划的决策 第四节 风险型决策 一、风险型决策的涵义 二、概率和概率分析 三、怎样进行概率分析 四、风