以品牌为领导的战略.docVIP

以品牌为领导的战略规划 企业战略有很多导向∶成本、市场、竞争等，但如果你公司的核心资产是品牌，那么品牌导向的企业战略也许是你唯一的选择。? 　　经营战略，一直是商业管理中至高无上的字眼，任何一家咨询公司都渴望能带上“战略规划”的王冠，都梦想能胸佩“战略家”的勋章。 　　然而经营战略带来更多的是失望大于期望，世界顶尖的麦肯锡的战略规划咨询在实达、北京王府井、上海南京路等项目最终被证明是失败了，联想、TCL的“战略家”们也正面临前所未有的经营困境。 　　为何冰火两重天？? 　　品牌与公司使命? 　　经营战略的首要任务就是要制订明确的公司使命，从汤姆彼得斯在《追求卓越》中发现公司使命的神奇魔力开始，公司使命似乎已经成为打造百年金字招牌的不二法门。 　　然而在品牌化的今天，顾客所关注、追逐和购买的却是品牌，只要品牌能够带来所需要的利益、匹配所期望的感情、赋予所渴求的地位，他们眼中就只有品牌而没有公司，决不在乎品牌背后的公司是阿猫还是阿狗，比如宝洁公司拥有几十上百个品牌，当消费者购买“飘柔”的时候从来不会想到宝洁的使命。对于顾客而言，品牌比公司使命更重要，公司是在后台运作的，而品牌是其前台的窗口，顾客正是通过品牌使命来认识公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就无人会把公司使命继续翻看。? 　　品牌组合领导业务组合? 　　企业经营的一个重要内容就是业务组合管理，确定企业的经营范围以及对业务进行分类管理，目的是要建立一个在现金流、成长性和抗风险上相对均衡的业务集群，波士顿矩阵（金牛业务、明星业务、瘦狗业务、问题业务）和麦肯锡三层次（核心业务、未来业务、种子业务）就是业务组合的经典范式。? 　　然而业务组合如果不以品牌组合为基础的话，将注定是失败的命运。联想就曾经提出过宏伟的业务组合战略：从单纯的PC业务转型，发展IT服务、互联网、3C等强势业务组合，然而最终被证明这不过是波希米亚的狂想，现在又重新回到PC的专业化道路。联想业务组合的失败很大程度上是品牌组合失策而致，联想单一品牌的历史和架构不足以支撑如此迥然不同的新业务。如果联想引入一个新品牌进入IT服务，就像丰田开发豪华车业务新创LEXUS，万豪进入高端酒店业务收购RITZ-CARLTON那样，也许胜算要大的多。? 　　品牌优势领导竞争优势? 　　长虹是奉行成本领先战略的典型，长虹在上世纪中后期凭借其成本优势通过几次大规模清理门户的价格战，成功地登临了中国彩电业的王座，然而新世纪以来，那种曾经令各路诸侯恐惧不已的利器似乎已经黯然失色，不但无法复制以前的成功，反而每况愈下。长虹原本锋芒毕露的成本领先战略之所以失效，很重要的原因就在于品牌形象的持续侵蚀，笔者曾经做过一个家电品牌扫描项目，长虹的品牌形象被顾客描述为“霸道老迈的村支书”，典型的“农民品牌”不可避免地会丧失城市市场，核心市场一旦丧失，再想鲶鱼翻身可就难了。? 　　养生堂是差异化战略的一把好手，其农夫山泉凭借“味道有点甜”的卖点在竞争剧烈的瓶装水市场脱颖而出，其农夫果园靠着“混合型果汁”的概念在强手林立的果汁市场后发先至，其它的产品品牌如“朵儿”、“清嘴”等也都在差异化战略上可圈可点，总体而言，养生堂几乎是唯一每年都能够上“十大经典营销案例”的企业。然而近年来养生堂也是风光不再，品牌资产不断地流失，原因何在？由于养生堂过分地追求多品牌，以至于忽视了公司品牌的建设，没有认识到公司品牌的战略意义，没有精心的设计公司品牌识别，没有明确公司品牌和产品品牌之间的关系，没有专门的公司品牌推广活动和预算。郭士纳重振IBM的重要策略就是重视公司品牌，上任伊始就将IBM公司品牌所占的预算分配比例由10%提高到50%。另外一个品牌战略失误就在于忽视广域品牌平台的建设，养生堂的每一个品牌都是狭窄的，一旦进入新的品类，就必须开发新品牌，造成品牌重复建设资源浪费，事实上养生堂应该考虑将一些产品品牌发展成为广域品牌平台，如联合利华的DOVE，承载了从香皂、浴液、除臭剂到洗发水等多个品类，这样才是充分利用品牌资产创建品牌优势。? 　　品牌协同领导业务协同? 　　对于集团化经营战略而言，进行关联管理追求协同效应或许正是头等大事，任何一个集团公司，都会追求在下属业务单位之间实现生产、技术、采购、营销和基础设施上的业务协同，业务协同使得集团成为紧密的家庭，而不是分散的沙龙。? 　　然而对于不相关多样化企业而言，业务协同相当微弱甚至几近于无，这就是多元化在中国被极力讨伐并视作畏途的原因所在了。幸运的是，如果借助品牌协同的力量，无关多样化就能度过危险期，GE是一个典型的多元化企业，从航空、电工、电气、医疗到金融，凭借着单一品牌架构产生的品牌资产协同取得了惊人的成功，更离谱的是维珍，从音乐、广播、快递、铁路、航空、饮料甚至到避孕套，再“杂牌军”不过了，然而凭借着统