六西格玛管理实施(下).docxVIP

第8讲 六西格玛在人力资源方面的准备?【本讲重点】6σ的推行领导黑带和黑带项目绿带和绿带项目??6σ的参与者?6σ战略实施过程的参与者包括客户、绿带、黑带、黑带大师和倡导者。这种倒金字塔的人员结构如图8－1所示，处于上部的是客户，处于底部的是6σ战略的倡导者，即执行领导。?1．公司外部的参与者：客户6σ质量标准是围绕客户建立起来的，每件事情都是由客户开始，并由其终止。客户定义了质量和期望。客户期望成效、可靠、廉价、及时分送、服务和精确的处理程序等等。客户期望优质，并努力地实现自己的期望。客户决定了满意度和价值。客户就是公司实施6σ战略的原因。但是客户不仅仅只希望道听途说公司已经实施了6σ战略，他们还想亲眼看到和感受到公司全面地实施6σ的丰硕成果。专门为6σ战略培训员工是公司仅有的一条能让客户满意的途径。?2．公司内部的参与者：推行领导和黑带等6σ的真正实施要靠公司内部的参与者来完成。6σ需要支柱，这个倒金字塔就是强有力的示范。在这个支柱中，大部分的要素在公司内部。从这个三角形产生的倒转关系对于6σ渗透到一个组织的方式具有很强的借鉴意义。在金字塔的底层，是6σ的倡导者或推行领导，起支持和平衡结构的作用。虽然数量很少，但是他们的内部意图和决策的权责都为成功打下了十分坚实的基础。没有领导，6σ就没有来自高层、中层的管理支持。这种支持在一个环节被破坏，倒三角结构就会倒塌，6σ也就会失败。图8－1 6σ战略实施的人员投入在推行领导之下，是黑带大师和黑带等，他们是战略的具体执行者和实施者。其中，黑带大师指导黑带和绿带，协助执行领导确认项目的提升。黑带承担了顾问、教学、培训和传授等方面的任务。黑带以下为绿带。6σ在公司内部的参与者，包括执行领导、黑带大师、黑带和绿带，这些角色的具体分析将在后面的章节再做详细地展开。?推行领导和黑带大师??1．推行领导推行领导是6σ战略的倡导者，为整个6σ战略的实施负责。他们从管理的角度理解6σ的内在哲学、原理和实践，同时他们也懂得有效地交流技巧。推行领导是使策略运转和支持整个三角形的关键力量。推行领导的主要任务是提供资源、方向，帮助解决各项目中之间所遇到的资源和协调方面的问题。他们打破了公司的文化障碍，建立了支持系统，确保了资金资源，确认项目的提高，建立运营理念，建立跨功能的6σ发展计划，是黑带大师和黑带管理层次的领导。?2．黑带大师黑带大师、黑带和绿带的名称起源于跆拳道：有一点儿功夫的人被称为绿带；功夫精进并能带领绿带在公司很好地推行6σ战略的公司成员称为黑带；功夫非常精进、能够教授黑带的公司高层人员则被称为黑带大师。在6σ战略中，黑带大师是全日、全职的专家，他是黑带的老师，负责教练和评审黑带。黑带大师教给黑带流程改进方面的知识。黑带大师要把他们100%的时间都投入到6σ项目中，协助确认项目的提升。他们组织人员、设计跨功能试验，协调计划、会议和培训，收集和组织信息。他们协助6σ融入到组织文化中，让所有的员工共同用6σ的理念思考各种问题。对于6σ的培训来说，黑带大师一般要经过200小时的专职培训；黑带要经过160小时的专职培训；绿带需要40小时的专职培训。只有经过培训，才能保证他们真正掌握6σ的实施方法和所有工具。黑带和绿带的划分?1．黑带黑带一般作为改进项目组的领导，接受过全面、系统的使用ＤＭＡＩＣ方法的培训，掌握统计学中的基本工具。虽然6σ方法能把个体培训成为黑带大师、黑带或绿带，但是实行革新战略主要依赖黑带。黑带在黑带大师的带领下工作，并把6σ革新战略的工具和知识都充分运用到具体的项目中。与推行领导不同，黑带应全力指出如何去做。黑带要在统计学和解决难题的技术方面接受高强度的训练，并且每年要训练100名绿带，尽管很少培养他们与人沟通的技巧，但是黑带通常被看成是领导，必须掌握管理和技术等两方面的知识。黑带的具体任务如表8－1所示。?表8－1 黑带的任务顾问为本地组织现场建立6σ网络?教学对本地员工进行正常的新战略、新工具等方面的培训培训对本地员工进行一对一地教学?传授通过培训、专题讨论会、案例研究、本地座谈会等各种方式来传授新战略、新工具发现为6σ战略和工具在企业内部寻找应用的机会?确认通过与其它组织的合作来确定重要或虚假的商务机会影响推销6σ战略和工具??2．绿带绿带是6σ一般项目组的成员，他接受全面的ＤＭＡＩＣ培训，一般是一周的培训。绿带掌握的工具比黑带要少，在流程改进方面的能力比黑带相对地要弱一些。他们的责任小，主要精力都放在与其日常工作相关的项目上面。绿带有两个任务：有效的应用技术和在各自的领域负责小规模的改善项目。在协助黑带项目工作上，绿带能在收集数据和试验等方面做很多工作，当他们非常熟练时，就可以帮助黑带来大大提高黑带的效率。绿带获得了实际应用6σ工具的知识，可以帮助赢得和确认6σ的