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第四单元软件项目管理过程 项目管理的5个过程组 项目管理是一种综合性的工作 一个工作区的行为会对其他工作区产生影响 这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。 由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡。 项目管理可以分解为许多相互连接的过程。 根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为5个过程组。 　　　 项目管理过程组 项目管理过程组 项目管理过程可以被分为五组，每组有一个或多个过程组成： · 启动过程组：确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。· 计划过程组：进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。· 执行过程组：协调人力和其它资源，执行计划。· 控制过程组：通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。· 结束过程组：取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。　　 项目管理过程组 过程组通过各过程组的结果进行连接： 一个过程组的结果或输出是另一个过程块的输入。在核心过程组间，过程组反复进行迭代： 计划在开始时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。 另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭。 项目管理过程的交迭 阶段间的相互作用 项目的全目标管理 在根据需求制订项目要求达到的目标时，要考虑项目生命期结束后，项目的成果（如产品或服务）能长期发挥效益，具有可持续的能力。为此，项目目标应当是全方位的，包括： （1）???? 项目可交付系统； （2）???? 运行和经营该系统的组织； （3）???? 组成该组织的人员。 系统—组织—人员，可称为目标大三角，为实现其中的每一个目标，又都必须满足质量—进度—费用的要求，可称为目标小三角。全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足质量、进度和费用的要求 项目的全过程管理 项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列，有管理过程和技术过程两类。 基本管理过程可归纳为如下五组： 启动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。 计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。 执行过程：为计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其它资源进行组织和协调。 控制过程：监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。 结束过程：通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。 项目的整合管理 目标整合 项目的各方干系人通常有不同的，甚至互相冲突的需求，项目管理要做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人赞同或接受，至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。 多数项目顾主对项目目标不一定有整体化的理解。他们往往注重有形的成果，而忽视无形的起保障作用的成果。项目管理要为项目顾主进行包括系统—组织—人员在内的全目标整合，以实现顾主的需求，这可称目标大三角整合。 项目的整合管理 项目质量、进度和费用三个目标既互相关联，又互相矛盾。项目管理需要整合三者的关系。例如，在达到规定质量标准的前提下，在进度和费用目标之间做出权衡；或在达到规定进度要求的前提下，在质量和费用目标之间做出权衡；或在费用一定的前提下，在质量和进度目标之间做出权衡，这可称目标小三角整合。 项目的整合管理 方案整合 不同的技术和管理方案，对不同的项目干系人和不同的项目目标会有不同的影响，譬如，方案甲对干系人A更为有利，而对干系人B却略有不利，对质量目标更为有利，而对实现进度要求略显不利；而方案乙则反之。这种情况下，项目管理就要对各种方案加以整合，权衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取长补短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。 项目的整合管理 过程整合 项目管理是一个整体化过程。各组管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，每组管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。项目阶段的整合需要通过可交付成果的交接来实现。 在各组管理过程中有三个关键性的过程需要做的整合工作最多，它们是项目计划，项目执行和整体变更控制。 项目计划过程要求把各个知识领域的计划过程的成果整合起来，包括范围规划、质量规划、组织计划、人力资源计划、采购计划等，形成一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。 项目的整合管理 项目执行过程要求对项目中各个分项、各种技术和各个部门之间的界面进行管理。这些界面往往存在较多的矛盾和冲突需要协调和整合，使计划得以较顺利地实施。 整体变更控制过程是处理项目计划执行中产生