集团运作模式对应的差异化管控跃迁路线图.docxVIP

集团运作模式对应的差异化管控跃迁路线图在五化背景下，集团战略与集团运作模式确定以后，集团需要以管控对战略和运作进行有效支撑，通过构建一种较大的、较开阔的体系，使得集团的运作逻辑和运作路径逐步固化，实现战略设计的较好表达、母子关系的有效梳理、降低管控损耗。此处的管控就不应该是狭义上的管控，而是广义上的管控，经得起对任意一种战略、及所对应的集团运作模式的支撑和深化，并分别从资本结构、权利结构、子系统规则、超边界经营四个维度来诠释任何系统的管控。从资产与业务重组，组织结构设计，母子公司分权界面，管控子体系的严密程度，管控机制，激励等方案进行管控体系设计，如格兰仕、浙商。从资产与业务重组，组织结构，母子公司职责分配及核决权限优化，母子公司运作机制无缝配合，管控子体系精细化，供应链运作，反应速度等方面强化管控，如富士康。从战略，创新，资产与业务，债务重组，组织架构创新，母子公司高效配合，供应链与产业链控制，产融服创贸等多个维度去争取多层次利润，如沃尔玛、苹果。从多层次管控，跨层次治理，提高母公司资本控制力，从而最大程度的撬动整个集团以及利益相关者的各种利益的获取和集中，通过母公司主导集团战略与集团利润模式设计，高屋建瓴的促进整个集团的价值，甚至进行风险经营，如高盛、汇丰、凯雷。从文化，组织智商的高度打造高和谐的创新型组织，通过文化的高度一致性与价值溢出与价值分享，打造高效益，低控制，高柔性调