12月大课试题.ppt

二、横向控制法 核心：减少对领导的依赖 调动职能部门和流程中各个岗位的管理积极性。 要让流程中的岗位不仅仅是一个做事的岗位，还要是一个管事的岗位。 少靠领导管理，多靠流程推动 1）、要让员工养成按规定做事的习惯。 横向部门之间是凭规定管理 企业要养成一个习惯：服从规定 误区：只服人，不服规定 打破误区,老板带头服从规定 星光李总： 流程大过总经理 制度大过董事会 错误的规定也比不执行要好。 部队：通不通，三分钟 横向控制法的文化基础，养成按规定做事的习惯。 2）、要发挥职能部门的管控作用。 如：计划对生产的管控 厂长不可能关注到细节 管事情，管细节，必须靠职能部门： 1、PMC就是个干事的，没有身份感。 2、PMC在流程当中。 当上下产生矛盾的结果，就是不听话。 3、要发挥前后岗位的相互控制作用 如：物控员、采购员和仓管员，物控员拥有物料购买的决策权，采购员拥有物料购买的执行权，仓管员拥有物料购买的监督权。 横向控制法中贯彻了三权分立的原则。 过于集中的权力会导致失控。 横向控制是一个操作性很强的动作： 1、解放领导。 2、落实责任。 爱的华家照明发展有限公司 失控—控制—受控 变革前订单准交率20% 变革后订单准交率91% 变革前人均产能27只/人 变革后人均产能43只/人 变革前合格率70% 变革后合格率82% 变革前客诉42次/月 变革后客诉11月：15次 12月：10次 运用三九控制法中的全员控制法做企业文化： 1、自信、自强、谦虚、包容的人生态度。 2、坚持不懈。 3、激情澎湃，遵守规定的工作作风。 4、团队的变化源于领导的变化。 5、检查执行，稽核检查，形成管控习惯。 6、总结表彰，节日庆祝的欢乐气氛 两个个变化： 1、车间员工培养成生产部门经理 2、应届大学生培养成分厂厂长 AAAAA厂 1、感谢 2、汇报 阳光与欧博的合作：物超所值 个人理念：什么都可以丢，但信誉不可以丢 改变的：培养了阳光伙伴们的责任文化 人人都知道做对了，我得到什么，做错了，我要承担什么。 三九控制法像一面镜子，将人心和事情淘得清清白白的。 老师通过三九控制法将流程、系统理顺了。 欧博老师将敬业精神带给我们阳光公司。 老师执着、敬业、不计回报的精神 数据变化： 变革前采购准交率14% 变革后采购准交率95% 提升了81% 变革前订单准交率67% 变革后订单准交率94% 提升了27% 变革前客户退货金额27310元 变革后客户退货金额7000多元 每月节约一万九千多元 变革前产量18744把 变革后产量28109把 变革前平均工资1461元/人/月 变革后平均工资1829元/人/月 提升了368元 BBBBB科技有限公司 主要生产：PVC、PE、PPR排水/供水/通信管材管件 变革前企业现象：只有说，没有做，只凭感觉做管理。 欧博与其他顾问公司的不同之处：欧博派老师进驻企业，深入现场，帮助企业。 变革前很多管理都是失控的：组织架构不完整，生产计划失控，责任无法落实，产销不平衡。 措施：组织再造、制定控制卡、PMC、稽核部门建立 车间标准化技术攻关 订单准交率、计划达成率、投入产出率都提升了。 变革前由厂部自行安排生产。 变革后由PMC安排生产。 变革前采购员自行采购 变革后由物控员统一安排 初步建立流程体系，通过奖罚、稽核监督，保证流程的执行。 ? 案例分析会13次 会议决议800多项 奖励金额5200多元 处罚金额7389.5元 管理变革例会、案例分析会、生产协调会、品质例会 订单准交率8月份86.8% 提升到12月份98% 注塑投入产出合格率提升了30.7% 挤出产出合格率提升了11.92% 变革前挤出车间计划达成率87%变革后挤出车间计划达成率95.31% 企业文化变化： 变革前没人承担责任，相互推诿、扯皮 变革后，工厂员工连走路的速度都加快了。 老板必须亲自参与项目运作 一定要与老师保持频繁的沟通 永远要敢于挑战自己 三、三要素法 核心：标准、制约、责任 做事有没有明确的标准，有没有人检查，有没有人承担明确的责任。 三要素的核心是在责任上面 企业现状：不去追究责任，害怕承担责任。 三要素法关键是把责任落实到人头上，落实到每一件事情上。 以设备为主的企业，一定要强调员工动作的规范性。 按三要素的方式规定怎么做，谁来查，承担什么责任。 三要素的实质，就是做什么事情都带着责任跑。 让人们不闯红灯的最好方式，就是搞电子眼和开罚单。 三要素就是三位一体。 奖罚的核心不是罚钱，而是刺激人的羞耻感。 责任体系的核心不是钱的奖罚，而是刺激员工的自尊心。 做管理，当断不断，反受