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美国医院的变革饱受市场竞争及法规监管之苦的美国医院需要进行快速的、大刀阔斧的整治，其领导层需要从战略角度思考问题，致力于提高医疗服务质量，并使医生与医院的目标保持一致。2007年2月 ? Kurt D. Grote, Paul D. Mango, and Saumya S. Sutaria 本文包括：图表 1： 通过一个数据库可以跟踪医院科室、患者或医生等各个层面上的盈利能力。 图表 2： 与一批没有任何隶属关系的外科医生建立合作伙伴关系可能是最佳选择。 图表 3： 一家医院系统采用的质量改进计划取得了成效。 作者简介美国的医院正处于困境之中。过去，医院的运营模式相当简单：在耗费巨资修建的医院大楼里，集中了先进的医疗技术手段以及训练有素、随叫随到的医生，患者的数量也很多，医院的收入足以弥补巨额的固定成本。但是现在，来自其他专科医疗机构的竞争非常激烈，保险公司及消费者也更容易获得一家医院在质量、服务及价格（即该医院提供的价值）上的有关信息。这些因素预示着以往的平衡格局将会改变。医院以往的一些优势，如先进的医疗质量和技术、医生高效工作的环境、获取资本的能力等现在已不明显1。专科医疗竞争者（包括独立的急救服务中心、诊断成像中心、内窥镜中心以及专科门诊等）同样可以获得所需的巨额资本。 这些医疗机构的很多医生本身就是共同投资人，很多专业医护人员可以更低的价格、更高的水平提供与医院的技术与质量相当的医疗服务。此外，作为医疗费用支付方的保险公司，也开始利用先进的信息技术手段来搜集与评估有关医院的医疗质量、服务水平、定价方式等各方面的大量数据。 利用这些信息，保险公司设计出了完善的医疗保险计划，向消费者展示了他们可以期望从各医疗机构获得的服务价值，以及随着消费者对自己的医疗费用支出承担更多责任，他们有哪些不同的保险计划可供选择等2。保险公司及患者越来越了解医院存在的弊病，因而更愿意接受其他竞争性医疗机构的服务。目前面临的挑战要求重新审视医疗体系的基本状况。 少数先行者正在做出示范：他们重新调整了市场战略，强调在更为有限的一些专业学科上发挥优势，而不是试图在所有临床服务领域遍地开花。 这些医疗机构正在重新调整对医生的管理及付酬方式，使医生的工作方式能与医院的质量、服务、成本等优先目标保持一致。它们正在学习如何提供信贷服务以及提高追讨医疗费用的效率（参见附文：“向消费者追讨医疗费用”)。为了支持这些变革，这些医疗机构还通过帮助各个科室及各个医生大幅度改进服务质量、成本效益和患者满意度，从而努力实现高水平的运营流程。按医学学科组成业务单元大多数医院是以一种独立实体的形式进行运营及自我评估，同时通过宣传医院作为一个整体所具有的广泛声誉来向市场推销自己。 但如今，患者、医疗保险公司、雇主等可以评估一家医院在单个学科（如心脏科或整形科）甚至某个特定诊治阶段（如心脏病突发）的质量、服务及成本3。只有那些最大型的医院才拥有足够数量的患者，可提供与那些专营特定学科的竞争者相当的服务水平，而许多小一些的医院则出现了平均业绩持续下降、患者数量不足等现象。为了竞争，各医院系统，尤其是那些在特定市场经营多个医疗设施的医院系统，应将其经营重点从单个医院转向包括其运营的所有医院在内的临床学科。 这一做法要求它们将业务单元的工作重点（包括损益表现及质量服务指标）从侧重于服务地域转向侧重于临床学科。 在一个比较成熟的科室中，医生和管理人员可以更容易地交换意见，并与医院系统内其他医院的同事们分享最佳做法。 通过采用这种方式，医院系统可以在其临床学科内获得规模效应及更高的生产力，使它们可以更容易地将流程及程序标准化，也有助于使后勤部门员工安排和周转病房的工作更为高效，从而为患者及医生提供更好的服务。其他可以提高效率的地方还包括有可能精简医院设备的采购及使用工作，并集中配置人力资源。 例如，以学科导向的医院不必为五家不同的心脏科诊所都各自配备一名主管，而可以只设立一名主管来管理所有五家诊所的工作，其他管理人员则可以将工作重点放在引进新技术或质量改进计划上。 最后，随着学科负责人对其科室的经济效益所负的责任越来越大，他们做出的资本投资决策通常也会更为合理。开展上述工作会遇到各种障碍。选择重点发展学科是一种高风险的决策，它需要对各个学科的市场需求以及跨地域的竞争动态有深刻的了解。 为了使来自不同医院、具有不同工作习惯的医生和管理人员组成一个和谐的团队协同工作，需要有一个能力高超的领导层。 此外，一个医院系统重点关注某些学科，必然就会忽视其他学科，从而会激起受到影响的社区和医生的反弹。 虽然管理变革事务非常困难，但变革在提高竞争力上带来的回报也是相当可观的。确定竞争领域为了做出对重点发展学科的投资决策，医院必须评估这些学科的市场需求是在增长还是在消退，其市场份额4、竞争地位、收入、盈利能