《WLP-培训管理者专业时代的来临 2.docVIP

文/众行总裁 刘永中近期有两则消息引起了培训从业者的注意，一是中集集团年薪60-80万聘学习绩效总监，二是南航、中石油等企业集中认证AACTP（美国培训认证协会）培训管理师。这两则消息都跟培训管理者有关，一个关系到培训管理者的职业发展和钱途，一个关系到培训管理者的专业资格。似乎都在传递一个信息：培训管理者有前途，企业越来越重视培训管理者了。 十年前ASTD（美国培训与发展协会）通过一系列的调研和分析，认为培训管理者需要将工作重点从事务性的培训活动管理工作转向通过多样化的学习与绩效提升方案来解决组织问题，并最终提高经营业绩。因此划时代的提出了WLP（Workpalce Learning and Performance，可译为“职场学习和绩效管理”）的概念，这开启了美国培训管理者的专业时代。WLP专业人士是一个能通过学习提升组织绩效的培训专员、培训经理、培训总监或CLO(首席学习官)等等，在企业中要扮演七种角色：（1）经理，（2）分析者，（3）方案选择者，（4）方案设计者与开发者，（5）方案实施者，（6）变革领导者，（7）评估者。 十年后的中国，这些信息是否也意味着培训管理者专业时代的来临呢？《CEO期望的公司培训》是WLP专著中的经典之作，摩托罗拉大学于2006年专门组织翻译项目组将该书翻译引入中国，该书译者在序中提到：多年以来，从事企业培训的人总是将自己定位于培训师、培训提供者、培训协调人。他们关注于每年组织了多少培训，有多少人接受了培训、讲了多少课，很少会主动思考培训是否能够帮助员工解决技能问题、培训应该如何更好地与公司的整体业绩提升结合在一起以及公司的领导层如何看待培训在企业中的作用。在很多企业，培训变成了“食之无味、弃之可惜”的鸡肋。培训管理者转型为WLP专业人士（可译为“职场学习和绩效管理者”）自然成为企业和企业管理者的必然选择，这赋予了培训管理者一个更酷的名称，但名称的变化其实意味着培训管理者的定位发生重大的变化，不只是一个事务性的管理工作者（排课、请老师、安排场地等等），而是一个能通过学习提升组织绩效的专业人士。WLP专业人士在企业中要扮演七种角色：（1）经理，（2）分析者，（3）方案选择者，（4）方案设计者与开发者，（5）方案实施者，（6）变革领导者，（7）评估者。这7种角色之间相互关联，下文从分析者开始逐一介绍。（一）分析者业内一直有培训是保健品还是药品的争论。保健品的比喻意味着：培训是一项长期投资，其效果不能马上呈现；药品的比喻意味着：培训要有效果，而且不能只是长期的。WLP的概念显然更支持“培训是药品”的比喻，培训当然可以是长期投资，但不能遥遥无期，要通过开发或引入培训解决方案直接提升组织业绩，参照GE(通用电气)对于培训解决方案的要求，这个时间周期一般是4-12个月。保健品很难在这个时间周期内生效。当然，任何事情都不能绝对化，培训很多时候确实也需要起“保健品”的作用，为组织的长期发展奠定基础。可以说“培训既是药品，也是保健品”，只是从组织的任务和培训管理者的责任出发，培训管理者要强化“培训是药品”即“培训要直接产生绩效”的意识。培训既是药品，培训管理者就应是医生： （1） 医生要有生理学知识，了解人的基本生理结构。培训管理者要理解企业的商业模式或盈利模式，知道企业是怎么赚钱的。 （2） 医生要有药品知识。培训管理者要有管理学知识，知道一大堆管理技术、管理概念、管理方法适合什么企业，适合企业的什么阶段。 （3） 医生要会对症下药。培训管理者要根据企业的商业模式和管理学知识，善于分析，找到可能的培训解决方案。 不对症下药，听说好药贵药新药就吃，这样的医生很滑稽；可惜这样的培训管理者还挺多的。 （二）方案选择者 ASTD的WLP模型对方案选择者的定义是“选择合适的WLP或非WLP解决方案去解决人员绩效差距产生之根本原因的角色”。这里面有几个关键词“绩效差距”、“选择”、“解决方案”。 “绩效差距”方面的关键问题是：培训管理者了解业务吗？我们知道企业的关键绩效问题是什么吗？这些关键绩效问题是我们以为的还是我们亲耳听到我们的客户反馈的？我们的客户是谁？是所有员工还是核心经营管理者？我们到底要解决谁的问题？……问这些问题的原因是我们现在选择培训往往是因为：往年的培训计划有某个课程所以今年延续、员工调查表反映希望有某个课程、听说某个课程不错、我们的同行也在上某个课程等等，而不是根据绩效差距来选择的。 “解决方案”分为WLP解决方案和非WLP解决方案。WLP解决方案是通过学习提升绩效，如培训与开发、职业发展、知识管理、组织发展解决方案等；非WLP解决方案是通过非学习为主的管理手段提升绩效，如改变绩效管理系统、改变薪资和奖励制度，员工关系项目等。 对于各种各