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HR主管如何成为绩效顾问 作者：林正大 北京圣吉企管总经理 林正大管理研究中心创办人 为何HR不受重视与欢迎 近几年来人力资源已经逐渐被重视，各种以人力资源为主题的研讨班、大会、培训课程、书籍大为风行，但回到企业内部的现实面，人力资源的工作却又成为『说起来重要，忙起来次要，急起来不要』的任务，不仅在企业高层心中的优先级不是最为重要，在其它各部门主管心中，人力资源更是带来干扰的主要部门，一会儿要大家填问卷、一会儿参加培训、参加完培训写心得报告、季末年底缴交绩效考核资料、….等，加上许多规章制度的执行都与人力资源部门有关，自然而然员工也不是特别喜欢，这活可真难干，位低权轻责任大，工作细锁烦人又不讨人喜欢。 而从公司整体而言，人力资源的工作成果似乎不明显，而且所有的任务都要花钱，即使年底报告工作情况，也只能说『招聘方面参加两次人才交流会，总共招到35人，花费18500元，培训方面共举办25场次培训，参加人数460人，人均培训费用3850元』至于招到的人是否适用？培训效果如何？对企业产生什么改变？那就不知道了。 人力资源工作之所以有这些困难，一来是因为大家对人力资源的认知还不足，把HR工作矮化、狭义化，二来是因为人的工作特别敏感，牵涉到利害问题较多，容易引起矛盾，三者是因为人的工作往往成效不容易短期显现，所以难以衡量，最后则是HR主管缺乏某些工具与方法来实现部门的价值与意义。本文即将就这些问题提出解决方案，以供大家参考。 人力资源工作的转变 　　过去的人事工作转变为现代化的人力资源，不仅是名称的改变，其实本质上也完全不同，主要在几个方面： 时间观点：人事管理是短期的、被动反应的，例如公司缺人，就赶快进行招聘，需要培训赶快找老师，办完课程就结束了，年底考核也是如此，忙着发考绩表、催促各部门主管进行考核，忙完就停止此项工作。人力资源则是以长期观点、主动的、预先的、整合性的思考，以及持续进行这些课题，例如招聘工作以整体企业发展的情况长期调配人力，而进行招聘只是其中完成此目的的一项手段，人力素质也是着眼于长期培育，包含谨慎挑人、实施系统化培训、岗位轮换、工作丰富化等多种措施的组合。 心理契约与控制制度：人事工作要求大家遵守规定，讲求运用规章制度控制组织行为，HR则强调从员工的内心激发责任感与荣誉感，让组织的氛围影响员工行为，再由优秀员工的行为，带动整体组织氛围，与企业文化互相配合，内部要不断沟通，经常进行内部营销活动。 员工关系：人事工作的员工关系讲求集体的、价值观多元而不一致的，与公司的关系是低信任度的，所以一有矛盾容易集体罢工，激励政策是大锅饭型态，你有我有大家有，HR工作强调员工的个别的差异，所以从激励政策、生涯发展等工作满足不同人的需要，互相间的关系，强调高度信任与理念的认同。 成效方面：人事工作讲求相对最低成本，因此着眼点在于降低人力成本，人力资源工作重视绩效最大化，重点则在开发人力资源与提高工作绩效，最终则是累积企业竞争力。 主管角色：人事工作是部门专家，主要进行本部门的任务为主，人力资源管理则是绩效顾问，强调与其它直线主管配合工作，达成绩效最大化的结果。 进入绩效顾问的角色 回到企业经营的原点，企业的存在目的便是以最佳效能满足客户的需求，其中的核心任务便是找到目标客户的需要，并且有效的满足客户的需求，因此人力资源工作必须围绕在经营的本质问题上，否则最终HR工作变成消费而不是生产力，要做好这些工作，最主要的便是角色要改变为绩效顾问，要成为绩效顾问要掌握以下几个要点： 了解企业运营模式—每个企业都是与众不同的，从发展的历史、创办人的风格、行业规模、资本型态、所在地、客户组合、产品、营销模式…等，因此HR主管必须深刻理解企业的运营，并从中认识到影响企业成功的关键要素、核心竞争力以及薄弱环节，另外可以掌握人力资源可以运用的资源、筹码与限制。（例如上市公司可能有机会运用股票来激励，快速发展的企业则是升迁机会，小型公司则是革命情感，地处偏远则对人才吸引会形成不利因素） 建立内部客户意识—把内部相关人员视为客户，并根据他们的需要找出有效的方案来满足。例如总经理希望快速提高市场占有率，财务部门希望改善现金流量，销售主管今年担心新进员工青黄不接，这些问题与HR有关吗？答案是肯定的。如果这些问题可以藉由HR努力并且有效解决，HR不受欢迎才怪，如何做请看下文。 具备找寻与界定绩效问题的能力—运用管理工具分析课题，并找出与HR有关的课题进行改善，例如总经理关心市场占有率，根据分析目前占有率受到影响主要有几个一是产品质量不稳定，二是销售人员挑选的经销商不对路，三是铺货不彻底，四是推广活动针对性不强。继续挖掘这些问题的根本原因，可能有一大半和人的能力有关，例如生产工人的操作不当，质量检验人员不会运用统计品管的工具，销售人员对经销商判别能力不强，铺货