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六、论述绩效管理包括哪些程序 1、绩效计划：做什么、什么地步、为什么、何时、权力决策权限 1、在制定绩效计划时，直线领导应该向被下属解释和说明的事项。2、下属需要和直线领导沟通的事项3、参与和承诺是制定绩效计划的前提。绩效计划四步骤 第一步，明确目标是什么 第二步，明确绩效指标是什么 第三步，明确关键绩效指标是什么第四步，明确每一个关键绩效指标的实施思路和步骤，以及管理者和员工该做出哪些改变，并形成双方共识的计划。管理者与员工共同确定了工作计划和评价标准后，并不是说就不能改变了。员工在完成计划的过程中可能遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。同时，在这个阶段，员工有义务就工作进展情况向主管汇报。主管有责任帮助下属完成绩效目标，对员工出现的偏差进行及时的纠正，尽早找到潜在的问题以便在他们变动复杂之前能够将其很好的解决。绩效辅导的作用如下1.了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。2.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。5.帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。[绩效评估的目的是什么 1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；2、 组织对员工的绩效考评的反馈；3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、 对员工的薪酬决策提供依据；5、 对招聘选择和工作分配的决策进行评估；6、了解员工和团队的培训和教育的需要；7、 对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 4、绩效反馈与面谈：包括两个方面：一是将绩效考核详细情况告知被考核人，给其今后改进工作提供详细的方向和信息；二是从被考核人那里详细了解绩效考核制度及运行机制方面存在的问题，为下一步改进考核办法积累信息。为保证信息与沟通的充分有效性，面谈的效果显然要远远大于书面通知。1、有助于发现员工的缺点和不足，为员工的培训和开发提供依据；2、考核的结果能够公平合理地确定员工的薪酬，为调整工资以及确定奖金提供依据；3、考核是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据；4、考核还可以作为人员提升和晋级的依据1，工作领导的薪酬结构，以工作为导向的薪酬结构，是根据员工承担的工作来确定薪酬，它以工作评价为基础，2，技能导向是薪酬结构，是根据员工掌握的技能来确定薪酬，3，市场导向的薪酬结构，是根据市场上本组织竞争对手的薪酬水平来决定本组织内部的薪酬结构。它可以归纳为有逻辑的三个步骤： 第一步，找出部门或个人绩效差距。培训需求分析应从何入手，有关培训的理论认为应当从绩效差距入手：培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距;新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。 第二步，寻找分析差距产生的原因。发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还必须寻找差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。 第三步，确定解决方案，产生培训需求。找出了差距原因，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方法，有时也采用培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。培训需求分析的内容（一）培训需求的层次分析 战略层次分析。（对未来的分析，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。） 组织层次分析。（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。） 员工个人层次分析。（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需