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物流案例：苏宁幕后推手不易得见的后台管理系统 加强后台系统的建设也是苏宁实现国际化的必由之路。“信息系统可以把我们培养成‘大腕’，这对我们是有高诱惑力的。”孙为民说。要成为国际化的“大腕”，除了要有一个国际化的平台，企业的管理、决策流程也都会发生很大变化，不能再是哪个管理者说了算，而要实现管理透明化、自主化，数据就显得非常重要。另外，信息系统对企业运营安全要重要意义。“我们也担心大到一定程度后企业失控，怕根本不知道企业赚钱不赚钱。”因此，要了解每个经营环节，实现授权控制，这是国际化大公司必备的东西，也正是信息系统可以实现的。 企业资源整合的挑战也迫使苏宁反思自己的管理模式。过往家电连锁零售业强弱的主要指标是店面数量。无论苏宁的“先相对分散，后逐步集中”扩张模式，还是国美的“先相对集中，后逐步分散”扩张模式，都比较注重店面扩张带来的规模优势。但这种粗放式经营随之带来的是成本的迅速膨胀，随着同业竞争加剧，经营模式不创新很难实现持续性增长。 同时，苏宁的企业规模也还没有大到不能调整的地步，尽管此前已在信息系统上投入很多，但仍有重新再来的机会。“过去的这种连锁扩张模式并没有做到有效地资源整合，必须得到扭转。” 孙为民表示。 IT增效 今年6月中旬，苏宁与国际商业机器有限公司（IBM）启动了加强战略合作的“蓝深计划”，未来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作，以协助苏宁电器全面提高企业管理和IT应用水平。 IBM大中华区首席执行官（CEO）钱大群透露，在此之前，IBM已经与苏宁合作帮助其建立了一套以SAP软件为核心的系统，通过这套系统，苏宁采用了在全球流通业比较领先的 “哑铃”式管理模式，加强了店面的管理。苏宁部署这套系统也创造了一个实施时间的记录——短短9个月内，苏宁就在100多个城市、300多个店面部署了该系统。 借助先进的信息系统平台，苏宁实现了运营模式的创新，其中最核心的是，将原来分散的物流配送中心，逐步按照区域整合为大的配送中心，相应的管理架构也由分散型转变为集中型。 以往苏宁在每个市场区域的每个城市都配备有各自的后台系统，麻雀虽小却五脏俱全。比如在南京区域，常州、扬州、泰州等地均拥有自身的一套服务体系，现在苏宁将这些地方的后台服务体系取消，统一由南京的物流体系替代，加强了集中式的管理。这样，一方面，由于区域总库存的数量远大于各城市小库库存，存货的相对提高降低了缺货对销售的影响，另一方面，由于后台体系的削减，成本也大大降低。 苏宁已经顺利上线的SAP信息系统虽然并不能短时期内刺激业绩增长，但通过整合产业链，可以降低产业链各环节的运营成本；通过对消费行为定量分析，提高适销商品率，降低滞销率等手段，提升整个产业链的盈利水平，并获取相应的利润份额。这对苏宁的长期发展有着非常积极的影响。 系统上线前后的数据对比也很有说服力。“2005年之前我们每年增加员工上万人，而2006年只增加了1000人，同时店面还增加了150个，管理人员还减少了，劳动强度并没有增加很多。这说明资源整合发挥了效果。这是结构性的变化。”孙为民指出。 孙为民感到，苏宁扩张的能力已经比过去强的非常多，尤其是去年4月新系统切换之后，店面扩张以及后台管理更为容易。现在苏宁能够跨地区跨平台进行管理，实现异地远程实时监控，业务托管等，新的系统很好地支持了将苏宁在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想。 应时而动 苏宁有一套自己的企业管理思路，这种在市场搏杀中的理念与文化也影响到其IT部署的策略。 在苏宁看来，购并不不是企业发展的唯一之路。孙为民就曾经对记者说，苏宁有实力购并任何国内的竞争对手，但之所以没有付诸实践，是因为苏宁有自己的战略考虑。“在我们看来，在确立自己发展的目标时，一是考虑市场和需求，一个是考虑自身资源。” 这样的思维方式反映到IT策略上就是其很好地与企业实际情况结合和强有力地执行力。苏宁SAP系统一期上线时，其内部对系统功能、实施时间等有很多不同的意见。孙为民就在内部会议上问大家，你提的这个意见是不是不实行的话这个系统就无法做，如果不是的话那就可以先做起来再说。最后很短时间内系统就实现了上线。“就怕提的要求、目标太多，自己会不知所措。”孙为民认为，很多IT失败案例都是“完美造就的失败”，IT管理就应该是速度第一。 在建立“同事+同志”的合作基础上，苏宁与IBM合作的“蓝深计划”目前已在企业资源计划（ERP）系统优化、数据挖掘分析、企业服务导向架构（SOA）平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等项目上已经全面铺开合作。合作涉及硬件、软件、咨询等，预计未来五年苏宁将投入3亿用于这个计划。 在继续保持高速增长的同时投