发挥市民银行特色打造新型市民银行7..doc

服务搭台、产品唱戏、演好“市民银行”重头戏 我行现有13家营业网点，个人客户37.9万，约占市区总人口的53%；储蓄存款12.3亿，同业占比5.1%；经过市场的需要，我行决定坚持“市民银行”的办行方向，并确定优、尖、精的特色化发展方向，要成为黄石普通市民在银行业务方面的第一选择和最优选择，要立足地缘、决策、自主权限等优势，发掘个人授信、社保代理、与担保公司合作等一些亮点产品和强势业务，推行科学化管理、特色化经营。在市民银行的探索和实践中一定要有打破常规、独辟蹊径的思维，要找到务实高效、具体可行的途径和着力点，要把市民银行的探索和实践落实到一线支行、落实到具体业务、落实到客户服务中去。 具体讲就是要做好“六个一”工程： 一、完善“市民银行”的基本服务功能，搭建一个高效的个人业务发展平台 我行要抓住今年核心业务系统升级改造的有利时机，科学规划，重点投入，开发网上银行、电话银行、手机银行，建立个人客户管理系统、个贷管理系统、个私业务管理和考核系统，并为以后个人业务的创新发展在系统空间上做充分的预留。在此基础上，我行在推进“市民银行”的产品创新、渠道营销和绩效变革方面就有了充分的技术保障。要改造营业网点，狠抓服务质量，打造特色支行，争做服务最优的市民银行。营业网点是为市民提供金融服务的终端和前沿，点点滴滴都会影响客户的观感和口碑。我行大部分支行网点已超过五年没有进行装修改造，营业环境、硬件设施、人员配置、功能分区等在同业中都相对传统和守旧；去年虽已通过ISO9001:2000质量管理体系国际标准认证，但客户服务的质量和水平却没有明显的提升。此外，我行过去是以“网点拷贝”的方式进行扩张和布局，支行彼此间神形皆似，难以规避主流业务的同质化竞争。因此，我行应根据客户的需求，统一规划，精心设计，高标准改造支行网点，推行业务分区和功能升级，设置贵宾窗口，实行大堂经理咨询、首问负责和服务承诺制，增设自助设备和便民设施，为客户营造舒适环境；对信联、开发区、营业部、集兴、大冶等已上规模、有条件的支行，实行特色经营与特别授权制度，把政策和资源适度向先进支行、向主导产品、向景气时段进行倾斜和集中，培育金融超市，个贷主办银行，中小企业主办银行，票据主办银行，财政资金专业银行等一批特色支行；对非主流业务可以大胆试行招标和业务外包，做到专项指标专业经营。 二、以社保代理和工资代发为切入点，明确“市民银行”的客户定位 有效的客户资源是存款和利润的来源，我行积累的个人客户资源主要集中在本行13家营业网点能够有效辐射的周边区域， 37.9万个人客户基本上是黄石市区、大冶和阳新城区的本地居民和常住居民。这些“本地人”和“城里人”包括资信度较高的行政机关、事业单位员工、收入较高的专业人士、职业稳定的工薪阶层、灵活就业人员和低保户等。在上述客户中，财政性工资代发户和社保类代发户是相对稳固、很有升值潜力的两类客户群体，前者是主流阶层，后者是社会基础；前者含金量高，后者覆盖面广；两类客户群虽有一定程度的重叠和交叉，但都易于归集、易于培养认同感和忠诚度，抓住这两条主线，我们就掌控了构成市民银行客户基础的“基本盘”。因此，我行要进一步增加财政性代发工资的比重，扩大社保类代发的市场份额。特别是社保卡项目，我们要站在深刻认识零售业务发展规律，把握零售业务发展机遇的高度和层面，精心布局，集中资源，大胆投入，力争成为社保卡的主办行。社保卡由国家劳动和社会保障部统一制定标准，是磁条芯片复合卡，集身份识别、银行帐户、养老、医疗、失业、工伤、生育五保帐户于一体，以实现“一卡多用，全国通用”为目标，将通过各级地方政府招标逐步取代目前各省、市级标准的医保卡。我行发展14.9万存折户花了10多年时间，得益于产品和技术的进步，发展19.8万九通卡客户只花了5年时间。黄石现有28万医保户、71万市区人口、125万城镇人口、252万全市人口，按照市政府今后三年以50%、80%、100%的覆盖率推动全民医保的发展规划来概算，我行参与社保卡项目能事半功倍地实现客户数量的快速扩张。至于存款和效益，随着国力的增强、养老金、企业年金的增值和医保的全民覆盖，我行涉足该项目现在要扛的包袱和压力，今后就会变成财富和效率，目前的财务分析按个人缴费和财政补助的标准也很容易测算。 三、实施“城市一卡通”工程，把事关民生的社保类和公用事业类代收费做到项目最全、份额最大 前面把客户做进来，之后就要把流量和存款做上去，我行要按照先批量、后零散的原则，通过活期沉淀、定期转化、特别是通过代收费、个贷等多种办法对帐户进行锁定、激活，致力于不断提高户均、人均、网点均存款，持续做大储蓄业务。我行的37.9万个人客户有定期3.2万户，户均存款2.4万元；活期34.7万户，折、卡分别为14.9万、19.8万，户均存款1330元。定期多为投