绩效管理分享-李总精选.ppt

会议的五定原则 定时：最合适的时间是每月3—5日召开 定点：安静，没有外界打搅 定人：主持人、参与人、决策者、记录人 定责：每个人在会议中的角色和责任 定量：解决问题目标明确 绩效管理分享 分享人：李久强 2014年11月16日 本次交流的目的 初步认识和理解绩效管理的意义、价值和必要性 学会以终为始 的目标确定思路 结合2015年经营目标举行头脑风暴，探讨2015年在经营和管理中需要聚焦的核心目标（KPI） 结合核心KPI联系制定行动方案 学会绩效管理的全过程控制手段的措施，以确保2015年成果实现 绩效管理的本质和意义 绩效管理就是通过一系列的措施调动全员的活力和创造性，围绕企业战略目标、年度目标、部门或岗位目标（或者是季度、月度和专项工作目标）开展一系列的措施和机制创新，实现以成果为导向的全过程的经营管理活动。 发现人才、培养人才从业余到专业化过渡 绩效管理的三大根本 KPI指标如何达成？ 潜能如何激发？ 1、内动力：使命、梦想、事业心（靠文化） 2、外动力：票子、位子、面子（靠机制） 3、阴阳结合、动静平衡的绩效激励（面子、里子） 系统如何完善（制度、流程） 达成三个成果 公司业绩增长 员工收入增长 企业管理系统化 备注： 观点1：人人都是企业利润增长的发动机 观点2：绩效管理的本质就是找到每个岗位的利润增长点（问题点就是利润增长点） 举例：“变收营员为营业员的案例启发” 观点：公司的利润增长点就是员工的收入增长点 绩效管理的基本体系 目标体系(明确的、可量化、可挑战、可实现） 措施体系（有责任主体、有措施、有时间节点、有奖惩） 评估体系（有沟通、有表单、有会议检查） 激励体系（物质、精神、电网） 基于对员工的管理三大核心 管理意愿（心动）——缺梦想和机制 管理能力（脑动）——缺创新 管理执行力（手动）——缺死死“盯”住的机制（记住：执行力是盯出来的） 对于绩效管理的误区 认认真真走形式 绩效管理=绩效考核 绩效管理是人力资源部门的事 绩效管理就是为了发奖金 思考：我们在绩效考核过程中存在哪些问题？考核是否在为经营目标和成果服务？个人和团队的意识和能力是否有提升？ 绩效管理和绩效考核的区别 绩效管理 绩效考核 差异 出发点 我要做（赛场） 要我做（考场） 主动和被动 操作 控制过程、缔造结果（成果导向 考什么？怎么考？怎么样挂钩？结果导向 过程和结果 结局 双赢 双输 绩效管理是一把手工程 高层定目标、给政策（10%） 中层出方案，抓执行（从侠客变成将军80%） 基层做到位，保成果（高效10%） 区别： 侠客型：个人英雄—冲锋在前—业务型 将军型：团队制胜—幕后掌控—管理型 备注：部门KPI指标抓核心点、关键点、重点，三个搞定最好） 绩效管理就是分配未来（举例） 2013 2014 2015保底 合理 挑战 高层激励性 收入（S） 10 12 12.16 1、远大的梦想 2、强大的利益关联——核心高层 3、创新的氛围 成本（C1) 8 9 9.12 利润（P） 2 3 3.04 人工（C） 2 2.5 2.7 C/C+P 50% 48.9% 47% 目标评估标准 数字量化（目标量化不清楚一定干不清楚） 时间节点（没有时间要求等于没有目标） 责任到人（没有责任人等于没有目标） 备注：1、目标清晰了绩效管理就成功了一半 最终做到：上下贯穿、前后相连 2、工作方向而非目标，我们大多数时间写的都是方向——知道做什么，但不知道如何做，缺措施和方案。 实现目标的基本前提 资源聚焦（人、财、物） 行动聚焦（聚焦核心事项） 利益分配聚焦（聚焦核心人员） 备注：一个人，一个组织，无论是精力、时间、能力、组织资源都市有限的，为了达成目标就必须要取舍，记住一米宽，一千米深的道理 好目标的四大特性 明确性：（数字化、时间节点、利益分配） 关联性：（一线部门的需求就是二线部门的目标） 挑战性：（看历史——保底、看标杆——合理、看战略—挑战） 激励性：（远大梦想、利益关联、创新的氛围）——将员工收入总额与公司利益挂钩 举例说明 销售额指标（S) 工资 奖金 备注说明 1.8亿元 10万元 60万元 结合S=C/C+P的原则。即：收入（S）—成本（C）=利润（P） 员工的收入增长一定和企业的利润增长是正相关的，在这个过要充分考虑企业测刚性成本增加（人力和飞人力成本增加） 1.5亿元 10万元 45万元 1.3亿元 10万元 35万元 1.15亿元 10万元 30万元 战略目标 愿景——方向，我们往哪里去？ 中长期规划目标——3至5年我们如何达成？ 年度规划——时间