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* 公司精神 目录 绩效管理与薪酬管理的关系 现代绩效管理与传统绩效考核的区别 绩效管理流程 绩效管理“4+1” 员工激励理论与实战 * 公司精神 员工激励的原则 激励要因人而异 奖惩适度 注重奖励的公正性 奖励正确的事 激励要从结果均等变为创造机会均等 激励要把握最佳时机 激励要讲求民主，赏罚分明 物质激励和精神激励相结合，正负激励相结合 构造员工分配格局的合理落差 * 公司精神 六种激励理论的应用（1） 马斯洛的需要层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 贺茨伯格的双因素理论：激励因素: 工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步; 保健因素包括:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 麦戈莱伦的成就需要理论：不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要,权利需要和友情需要.每一个人都有一种 需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式。 绩效管理是把对组织绩效的管理和对雇员绩效的管理结合在一起的体系，绩效管理通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织的整体经营目标。 绩效管理是把对组织绩效的管理和对雇员绩效的管理结合在一起的体系，绩效管理通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织的整体经营目标。 　 1、360度考核 优点： 提高考核的全面性、公正性 员工参与感强 强化对内外部客户的服务 对员工的能力素质进行全面考核 缺点： 考核成本高 易流于形式 易演变为关系考核 对管理者行使职权有较大约束 适用条件： 适宜以定性考核为主的绩效模式 宜作为局部指标考核方式而不宜作为体系方法来运用，如能力、协作关系与服务态度的考核 适用于服务性或协作性很强的行业或工作 2、职业行为BPI考核 优点： 体系建立简便 易于操作，考核成本低 对员工与中层管理者素质要求不高 在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用 缺点： 与战略、计划脱节 评价方式抽象、模糊，容易造成打分时客观性不足 易演变为人际关系考评 适用条件： 适用于小型、管理基础较差或刚创业公司 仅需对评价标准进行描述 3、工作计划PPI考核 优点： 体系建立简便 易于操作，考核成本低 与计划相衔接，促进工作任务的完成 只需要建立公司计划管理体系就可实施，是走向规范化的良好选择 缺点： 对中层干部的能力要求稍高 人力资源不足的企业在为员工制定月度或季度计划时存在较大的难度 与战略存在脱节的现象，在公司战略的落地的过程中，会有所遗漏，绩效考核导向不明，指挥棒作用不明显 适用条件： 要求公司初步建立计划管理体系 要求部门经理具有一定的计划制定与分解能力 4、关键指标KPI考核 优点： 目标明确，能较好支持公司战略 客户导向、量化考核、结果导向 考核抓住关键，指挥棒作用明显 缺点 体系建立相对复杂，寻找合适的KPI指标难度较大 操作难度较大，考核成本较高，需要较好的管理基础 对管理者素质要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以为下属制定绩效计划 在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用 适用条件 公司战略目标清晰，年度目标设置明确、科学、合理 管理基础好，计划与预算管理体系完善，有数据积累或较低成本获取绩效数据 中层管理者具有较强的抽象思维与目标分解能力，能从具体工作中抽象、分解出工作目标 6种不当的评估行为 第1种 把太多的时间浪费在分数上，而不是花在绩效计划改进上； 第2种 只关注消极因素，而不关注积极因素； 第3种 用一把尺子（一个标准）来评估所有的员工； 第4种 忽视员工的优势分析，不善对发挥员工的优势特点进行缜密的思考； 第5种 将员工进行比较； 第6种 没有从嘉许的角度思考适应员工成长的方案。 员工激励的原则： 1、激励要因人而异。根据人本管理的基本原理，不同人的需求是不一样的，同一个人在不同的时期的需求也不一样。所以相同的激励措施对不同的人所起的效果是不同的。职业经理人在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工的真正需求，将这些需求合理地整理归纳，然后再制定相应的激励措施。 三类员工的需求与激励因素： 1）老资格员工 主要需求：安全性、成就感、被下属尊重。 激励因素：挑战性工作，参与高层管理。 2）追求机会者 主要需求：提高收入、能力认可。 激励因素：薪金待遇、有效沟通。 3