绩效上海影响力演示版-第一天精选.pptVIP

课前须知！ Give a man a fish, you feed him for a day; 授人以鱼，供一饭之需； Teach him how to fish, you feed him for a lifetime. 授人以渔，则终生受用无尽 ----LAO-TZU 老子 两熊赛蜜—绩效大不同！ 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 模块一：企业内部各部门在绩效考核中的角色定位  人力资源部门在考核中是做什么的？？？ 写制度的？ 收表儿的？ 打分儿的？ 警察？ 救火的？ HR是什么的缩写？ 还是什么的缩写？ BOSS !!!!老板 HR 人力资源人员 绩效考核中的职责分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督考核系统的实施 评价考核系统的有效性 考评结果的运用 各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 人力资源角色定位:构建伙伴关系 与您分享：NOKIA经理指南 共赢 一个中心绩效考核对谁好处最大？ 绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层的支持 员工的支持 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。 ---孟子 正确地做事—绩效考核中的问题及预防性管理绩效考核比较烦，比较烦！--做个调查看看？ 员工没机会评论他们的评分并投诉 没有评估人及被评估人培训 没有关于如何填写评定表格的书面说明 上下级间沟通不良 评估人缺乏观察及反馈技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 考核表格过于繁琐 建议的绩效考评小流程图 正确地做事—绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法 公司的使命： 我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界 为达到他的考核目标，他必须做…… 平衡计分卡的四个层面：财务面 平衡计分卡的四个层面：客户面 平衡计分卡的四个层面：内部营运面 平衡计分卡四个层面：学习与成长面 建立平衡计分卡举例 建立关键成功因素与绩效指标举例 练习 1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小 2 某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元 目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作 标准： 是一种延续的，须一次又一次遵守的准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作 目标设定的要求：SMART （高明) A –Agreed 双方同意 中层经理设立目标的7个步骤 确定目标完成的日期 第七步 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 绩效 管