绩效管理(三级)精选.ppt

绩效管理模型 绩效管理与其他人力资源管理子系统的关系 BEST反馈例子（课外） 真题演练： 真题演练： 真题演练： 真题演练： 提高绩效面谈质量的措施与方法 绩效改进的方法与策略 绩效管理中矛盾冲突与解决方法 绩效管理系统的开发 真题演练 真题演练 真题演练 行为导向型主观考评方法 行为导向主观考评法——三种类型 绩效考评方法的种类 行为导向主观考评法种类 成对比较法：某行为要素考评表 真题演练： 真题演练： 真题演练： 行为导向客观考评法种类 行为锚定等级评法具体的工作步骤： 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁描述。 建立绩效评价等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确定义。 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 审核绩效考评指标等级划分的下确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。 建立行为锚定的考评体系。 加权量表法的具体设计方法： 通过工作岗位调查和分析，采集本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁语言作出描述。 对每个行为项目进行多等级（5-9级）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性与代表性事项。 求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。 真题演练： 真题演练： 真题演练： 真题演练：“团队精神”行为观察量表法考评表 目标设定的SMART原则： 结果导向考评法种类 真题演练： 真题演练： 真题演练： 真题演练： 真题演练： 真题演练： 分享完毕，谢谢！ 祝大家顺利“通关”！ Page ? * 目录 绩效管理系统的设计、运行、与开发 绩效管理的考评方法与应用 绩效管理程序的设计 绩效管理系统的运行 绩效管理系统的开发 行为导向主观考评方法 行为导向客观考评方法 结果导向型考评方法 上级主管 下属 就本期内绩效计划的目标和内容，以及实施目标的措施、步骤和方法所进的面谈。 初期 绩效计划面谈 上级主管 下属 将结果反馈给员工本人，并为下一轮绩效管理创造条件 完成之后 绩效总结面谈 上级主管 下属 就本期的绩效计划执行情况以及工作表现和工作业绩进行回顾、总结和评估 末期 绩效考评面谈 上级主管 下属 根据下属实际表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法等方面进行面谈 过程中 绩效指导面谈 主体 内涵 适宜阶段 按内容分类 绩效面谈的种类按内容分类 参与意识不强的下属；改进员工行为和表现 说明哪些行为是正确的、有效的；哪些是错误的、无效的。说服下属接受并提出新的工作目标 单项劝导式面谈 实现多重面谈 合理搭配以上各方式 综合式面谈 促进员工潜能开发和全面发展 解决下属实际问题，对考评者难度较大 解决问题式面谈 减少或消除员工的不良情绪 下属可参与考评，与上级主管交流；先员工作总结自评，然后主管评估并相互交流 双项倾听式面谈 主体 内涵 按过程分类 绩效面谈的种类按过程分类 1.制定计划，明确主题、预先告知 2.收集与绩效相关的信息资料 1 准备工作 2 具体措施 有效的信息反馈 配套措施 针对性 真实性 及时性 主动性 适应性 对行为，不对人 去伪存真，明确、具体、详细 三天之内 双方均应、被考评者更应 1.方式方法因人而异 2.途径方法量力而定 3.反馈内容重要关键 4.强调所说所做怎么做 薪酬、提升、激励、惩罚等 分析差距： 目标比较法（实际与目标比） 水平比较法（与上期同期比） 横向比较法（各部门单位比） 分析工作绩效的 差距与原因 查找原因（见P189图4-3；P190图4-4） 绩效改进的 方法与策略 预防性策略与制止性策略： 预防性策略（作业之前） 制止性策略（作业过程） 制定改进 工作绩效的策略 正向激励与负向激励 激励类型与方式（见P191图4-5） 负向激励的作用：激励表现差的员工、对他人有警示告诫作用、利于完善竞争激励与约束机制。 激励原则：及时性、同一性、预告性、开发性 组织变革策略与人事调整策略： 组织变革策略（制度不合理、机制不健全） 人事调整策略： 1劳动组织调整（分工协作、工作地布置、劳动条件环境） 2岗位人员调动（与岗位不适、与迥事工作作风习惯不适） 3其它非常措施（解雇、除名、开除） 矛盾冲突 解决措施方法 1 2 3 上下级之间 在认知上的差异 员工自我 矛盾 主管自我 矛盾 组织目标矛盾 在绩效面谈中 以行为为导向、事实为依 据、制度为准绳、诱导为 手段与下属进行沟通 在绩效考评中 区分近远期目标 具体问题具体分析 适当放权、鼓励参与 好处：1参与意识、责任感 2减压上级、抓大事 3.降低了自我保护 Page