长松咨询《成交铁军》7级成长路径.docVIP

成交铁军7级成长路径 在目前的中国民营企业中，成交团队往往出现以下几个问题： 问题一：难以留住新员工 很多公司经常不断招聘新人，但新人来了以后，没多长时间又离开了公司，成交团队需要人手，公司只好又招人，人来了以后没多久又离开，公司的成交队伍总是壮大不起来。 员工留不住，企业就壮大不起来。 留不住新员工的原因很多，核心的原因就是新员工看不到在你这个企业未来发展的希望。注意：不是你企业现实的条件，而是你企业未来的希望，是新员工对你企业未来发展的预期。 虽然你的企业现在条件一般，但如果新员工对企业未来的发展是“正预期”，那么他会选择留在公司，因为公司成长，他也会跟着成长，他看到了希望。 虽然你的企业现在条件不错，但如果新员工对企业未来的发展是“负预期”，看不到希望，那么他会选择离开公司。 什么是预期？ 预期是经济学中的一个重要概念，预期直接影响着每个人的行为，影响着整个世界经济的发展。 举个例子：如果我们预期未来房价会涨，那么我们就会出手买房，如果我们预期未来房价会跌，我们就不会立即出手，而是等待房价下跌。这就是预期。 所以，我们要留住新员工，就要对新员工进行预期管理，让他们对我们的公司产生“正预期”。 问题二：干部打压排挤优秀员工 人才难得，公司好不容易出现几个优秀员工，老板也准备大力培养，结果这些优秀员工却因为种种原因离开了公司。 其实他们离开的核心原因就一个：干部的打压排挤。 因为干部们担心这些优秀员工威胁到他们自己的位置和利益。于是，在利益驱动下，他们使出各种方法打压排挤这些威胁者，于是优秀员工对公司环境产生厌恶，对自己在公司未来的发展失去信心。 尤其是很多年轻气盛的优秀员工，他们会选择抛弃这种公司政治，重新寻找一片能够自由展现自己的天地。 这就反映出两个问题： 1、员工的表现与干部利益成“负相关”关系。 员工表现越优异，干部感觉越恐惧，员工的优异表现对干部不是加持而是威胁，就驱使着干部排除这种威胁。 2、干部没有更大的上升空间。 干部们必须非常小心的守住自己的位置，对所有可能影响到他位置的人，他本能的采取排斥打压的态度，这不是干部的问题，这是利益驱动导致的，这是公司顶层设计的问题。 同样的原因，在机制不畅的情况下，老干部也不愿意培养新干部。因为没有人愿意为自己培养出一个替代者和竞争对手。这就导致了很多企业长时间里没有新干部产生。没有干部和优秀员工，企业的发展壮大就失去了人才的支撑。有的老板说，调整机制好像有点麻烦，我干脆到外面招聘空降兵好了。 但是，空降兵的问题有：①适应新的企业文化的问题；②忠诚度的问题；③与元老干部的关系和配合问题；④能否获得同事认可的问题；⑤以前的成功经验和方法能否顺利导入的问题。 一个空降兵要想在新公司站住脚，这5个问题都得解决，所以，对空降兵的要求特别高，他得能力超群，八面玲珑，意志坚定，忍辱负重。 这样的人属于人中极品，万里挑一，碰上的概率不高。 这只是空降兵的自身因素，空降兵要想顺利扎根，公司的因素也很重要。这包括：老板变革的决心是否够大，是否能给到空降兵足够大的支持，是否能够包容空降兵的不足等等。这些因素不具备，空降兵也很难有所作为。 所以空降兵的存活率极低，基本上空降一个死一个，企业为此也浪费了大量金钱和时间。 这还不算最糟的，更糟糕的是把企业搞死了，自己又飞走再次空降到别处了。 从根本上讲，干部必须要靠自己培养，企业必须有自己的干部养成系统，这是企业做大做强做长做久的根本保障。 问题三：老板和干部凭个人观察提拔员工 在很多公司里都有这种做法，老板和干部认为谁表现不错，就下文件提拔谁。 这种做法表面看起来似乎没有问题，其实问题很大。 1、公司小的时候可以一个个观察，公司大了以后怎么办？这会导致巨大的管理成本。 2、老板观察提拔基本上是以价值和贡献作为标准，但干部就不一定完全是以价值和贡献为导向了，他们很可能会参杂进自己的私利。 3、就算老板和干部都无私为公，都以价值和贡献作为提拔标准，你们提拔的员工可能确实也有更高的价值和更大的贡献，但问题是公司的其他员工不一定这么认为，他们可能认为被提拔的员工并不比自己优秀多少，而是因为价值和贡献以外的其它因素获得了任用。 因此，他们就不认同这个任命，不配合这个新任干部的工作，或者他们开始关注工作以外的其它因素，从而影响工作品质。 这种情况在民营企业中比比皆是。其最终的结果是：提拔了一个人，影响了一群人。 问题四：团队缺乏激情和活力 从事咨询培训10年来，我去过很多企业，发现很多企业的成交团队了无生气，走进去感觉暮气沉沉，特别压抑。 这些团队的员工过着每天上班打卡、下班刷卡，无惊无喜的生活，一切按部就班的进行，缺乏激情和活力。 成交是把产品变成现金，这个过程是需要激情的，尤其是成交团队的员工以年轻人居多，年轻人如果失去了激情和活力，那成交就失去了