绩效管理常见的误区与应对.docVIP

绩效管理常见的误区与应对 在人力资管理的实践中，最为我们津津乐道的就是绩效管理，企业无论大小、无论新设还是风雨的企业，都在不遗余力的构建绩效管理体系，无不寄希望于绩效管理能解决企业在发展中的所有问题，另一方面在学术上绩效管理书籍成千上万，涵盖着形形色色管理工具、堆砌着无数绩效管理理论，诸多企业实践的结果却成了竹篮打水一场空，要么飘渺不定无法落地，要么成为政治斗争的工具…… 误区1：绩效计划的制定“凭感觉” 又到年底，随之2013年的目标也在紧张的制定之中，人力资源部办公室的灯光又开始守着整个黑夜，HR经理头上本来少的可怜的头发变的更加稀松了。HR经理绕着头在思考如何将服务部门的指标制定的可量化、生产部门的目标定的合情合理…。这时张经理气冲冲来到人力资源部，把《2013年目标责任书》狠狠的甩在人力资源部经理的办公桌上，“你们不想我干就直接说，不要搞这种小动作，去年目标产值才3000万，今年你要我做5000万，你以为是过家家啊”，最后在公司领导一起沟通下目标改成了4000万， 完事后领导对人力资源部的经理说“你不要往心里去，如果当初我们就定40000万，他肯定折腾到3500万……”.话还没有说完，王经理也带着苦瓜脸过来了，说“领导啊，我们行政部就是做做服务工作，你看我们“员工流失率”的权重占了30%，人走不走跟我们有什么关系”,在旁边研发主任也说话了，“经理啊，我们研发中心一月都可能在一个点上研发，你却搞什么时效管理，还按什么六要素写，否则每次扣一分，那我们每天只有盯着时间搞你的绩效，不搞研发，不过这样也挺好，这样我们的绩效成绩保证达标”，这样就使目标的设定成了管理者之间的博弈，行政服务部门成了绩效管理的殉葬品，将研发部门从狼逼成了羊。 那么，公司该如何制定生产部门的绩效计划才更为科学呢？ 就生产目标而言我们需要思考的是去年3000万的产值是如何完成的，比如我们去年是三个生产厂（硬件设施相同）完成3000万。A厂完成1300万，B厂完成900万，C厂完成800万，当今年的目标设定在4000万的时，经理的通常做法就是给A厂1800万、B厂1200万、C厂1000万的目标，这种机械的分割法想着不合理做着却顺理。 当没理解模仿性工作与创新性工作的区别时，结果就是到年底大家都没有完成任务。如何设定科学而合理的目标，我们这样来分析，首先假定大家按照企业通常的操作流程进行（模仿性工作）就能完成1000万，那么A厂超额300万相对整个生产来就是创新性的工作(加入自己的自选动作)，于是我们将A厂的各个生产流程、标准、操作手册都通过文字或其它方式沉淀下来，让B厂、C厂按照A厂的流程、标准、操作手册操作，在考核上B厂、C厂的考核标准重要的就不在是如何完成产值，而是是否按照标准执行到位，对于A厂则是将1400万产值作为他们的目标，其中达成1300万即绩效可得满分，如果超出1300万（须进行创新性工作）则额外增加奖励。 依次类推，对于研发部门我们只需要给予一定的保障工资，期许更大一部分的绩效工资，一但研发部门达成就毫不吝啬的给他们，给这匹“狼”放一只“肥羊”，激起他们内心的欲望从而达成目标，同理对行政部门即可采用B厂、C厂的考核方式进行考核。 误区2：绩效管理过程重于结果？对于绩效管理实施中：监督其过程还是控制结果？很多企业对此有不同的回答，有的说没有过程管理，就不可能有结果的实现，有的则说只要结果导向，过程如何并不重要。下面我们看看一个过程管控严格，绩效结果却不如意的案例。 E公司属于劳动密集型性纺织行业，而纺织产品在本地区的饱和及低附加值产品成了企业的鸡肋，人力资源部遭受着内外的压力，人事经理也在走马灯似的频频更换，新一任在绩效方面颇有建树的人事经理即将上任，集团公司对此给予了很大的希望，希望能通过绩效管理来提升研发水平，经过一个月的沟通适应与磨合，一套严谨、规范的绩效管理办法出台了，对研发A部和B部的考核进行了全面的细化及可量化。绩效办法实施几个月后，结果却事与愿违，结果是研发A部取得较大突破，绩效成绩反而排在后面，研发B部绩效为优却毫无建树，为何看似完美的绩效管理办法在实践中却起着相反的作用。 后来经过人力资源部经理的了解，才知道A部的主要是从外企过来的而B部的主任是从国企挖过来的，A部在管理上从不对员工进行时效管理、没有严格的作息时间，并且还同意员工在家上班，对员工的结果加以期许，而B部的主任则不一样，按照自己在国企的经验，为研发的每一个环节都制定相应的操作手册和标准流程，一但员工未按照操作手册和流程进行研发，主任则会通过绩效进行考核，久而久之B部的研发员工都可以规范的按照流程、操作手册进行，轻易的达成绩效目标，但在研发成