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公司KPI绩效考核制度手册 总则 1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效； 考核原则 、以提高员工绩效 为导向； 定性与定量考核相结合； 公平、公正； 多角度考核； 考核用途 薪酬分配； 职务升降； 岗位调动； 员工培训； 考核职责划分 由总经理、总经理助理、人力资源部组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 最终考核结果的审批； 中层管理人员考核等级的综合评定； 员工考核申诉的最终处理； 人力资源部职责，作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 对各部门考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果； 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 各部门主管的职责 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准；（把关） 负责所属员工的考核评分； 负责本部门员工考核等级的综合评定； 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 绩效考核体系 考核层级：由直接主管考核下属 考核人 被考核人 董事会 总经理 部门经理 总经理 √ 运营经理、生产经理、研发监核经理、餐饮部经理、人事部经理、财务部经理、后勤部主任、总经理助理 √ 门店组经理、业务拓展组经理、各生产部门生产主任及组长 √ 门店店长及各部门专员 √ 考核周期 考核周期分为月度和年度； 对部门经理的绩效考核分为月度考核和年度考核； 对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核； 月考核为每月25日进行组织绩效考核，28日提交人资部；年度考核为每年的1月8日； 考核指标 考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10% KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标； 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标； 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。 态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等 考核指标评分标准 KPI指标评分标准： 对于定量指标，设定“底限值”、“基准值”两个目标值， 底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况； 基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标； 未达到底限目标值，考核得分为0；介于底限目标值和基准目标值之间，考核得分为6～8分；达到基准目标值，考核得分为8～10分； 对于定性指标，通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、一般、需改进”时被考核人相应的工作表现，在考核时将被考核人归入相应的类别即可。 评价标准：优秀，9～10分；良好，8～9分；一般6～8分；需改进，6分以下。 能力态度指标评分标准：采取和定性KPI相同的四级评价标准，优秀，9～10分；良好，8～9分；一般6～8分；需改进，6分以下。 考核得分= KPI指标得分×70% + 能力指标得分×20% + 态度指标×10% 考核系数 等级 优秀 良好 一般 需改进 考核分数 Y9 8Y≤9 6Y≤8 Y≤6 考核系数 1 0.85 0.7 0.5 说明：月度考评分数连续在半年以上为优秀或者良好者，奖励岗位工资免试提升一级； 月度考评分数连续在三个月为需改进者，通告批评一次，并处罚岗位工资降一级；连续半年以上为需改进者，公司给予劝退。 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的的评分，人资部30日前将所有综合评定结果报考核管理委员会审批； 审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人； 申诉及其处理 1、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉；一般申诉由