[中华汽车导入知识管理系统.docVIP

作者：熊毅晰／桂其馨 中华汽车导入知识管理系统 把脑力加总e起来 德仪（TI）导入知识管理系统（KM），两年中省了40亿美元。看到这样的成功案例，中华汽车去年9月也开始上线，把过去的经验、员工的想法，建置成有效的知识管理机制，如今已有42个讨论板，每天有数10个知识领域在此交流。中华汽车目前已成为导入知识管理系统的标竿企业，到处演讲，它是怎么做的？又如何解决所遇到的困难？ 　早上，中华汽车开发部专员张景雄进办公室之后，第一件事就是开电脑，到公司知识管理系统（Knowledge Management，简称KM）内的「群组讨论区」，看看「机能诊疗室」板，有什么最新进展。 　身为这个板的板主，他发现代号「菱帅」的同事提出问题：「为什么水箱会有铜制和铝制？」已经两天了，但都没有其它同事回应。 　他马上寄一封电子邮件给已在中华汽车工作14年的开发部专案经理颜振辉，内容是：「长官，这方面你可是专家，快回应吧！」下午，题为「铜制与铝制水箱之差别与安装经验」的文章就出现在「机能诊疗室」了，作者是颜振辉。 　中华汽车有很多员工像张景雄和颜振辉这样，能熟练地运用知识管理系统迅速解决专业上的困惑，增加工作效率。 　中华汽车是导入知识管理系统的模范企业。2001年8～9月间，中华汽车和台积电、联电、台湾应用材料等三家高科技厂商，获行政院经建会邀请进行知识管理案例发表。此外，中华汽车也数次受经济部工业局、中国生产力中心等单位的邀请，做知识管理推动经验的分享座谈。 　自从中华汽车的知识管理系统在2001年9月上线以来，在「群组讨论区」已有42个不同领域的讨论板，而每天约有数十个知识领域在此交流，员工参与情况非常热烈。 　在知识管理系统系统的「育成中心」区内，目前员工所提的「知识」已达2,700篇，而群组讨论区的情况更是热烈，目前讨论篇数为群组讨论区排名第三的「机能诊疗室」，去年12月才刚开张，不到一个月，板内已有122篇文章，而且每篇都是和汽车各项机能有关的专业讨论。 　「机能诊疗室」板主、开发部专员张景雄也因此显得特别忙碌，因为他除了正准备将部分讨论菁华「包装」，送到「知识管理系统智库」中心审核外。由于在短时间就成功经营出一个「热门板」，许多单位都指名要这位「典范板主」参与各自的「知识管理系统说明会」，请他分享成功经营讨论区的「知识」。 　张景雄工作量因此增加，但他认为：「和得到的成就感相比，所花的时间其实不多。」 　企业导入知识管理系统的效益通常不能立竿见影，但1994年才导入知识管理系统的德州仪器（TI），却在3年内，即有庞大效益浮现。在1996和1997年，因为德仪在各部门建立的「最佳实务（best practice）和经验资料库」，让它在这两年省下了将近40亿美元，德仪的知识管理系统经验因此常为全球的半导体同业所称道。 　看到国外不少大企业推动知识管理系统的成功经验，身为国产车龙头的中华汽车决定跟进。中华汽车除了荣登「2001年国产车销售冠军」宝座，已创下连续5年称霸车市的纪录；而1999年，进军大陆投资的东南汽车，也在3年内成为大陆轻客车第二大品牌。这些亮眼成绩，「虽然外界评价很高，但我们内部却觉得有一些遗憾，」中华汽车协理黄重洲语重心长地表示。 　黄重洲口中的「遗憾」，其实是指过去这些成功的经验，一直无法有效存留，也就是欠缺有效的知识管理机制。 　科技的进展，让知识管理不再千头万绪。身为中华汽车技术事业群的负责人，黄重洲期待有系统的技术传承与分享，尤其当他看到国外企业有越来越多导入知识管理系统的成功实例后，在2000年9月，他向总经理苏庆阳提出导入知识管理系统的想法，「太棒了！我们立刻开始吧，」苏庆阳的反应，让黄重洲印象深刻。 　接下来，一连串有关知识管理系统的资料搜集、观摩考察、小组讨论，就在中华汽车内部热热闹闹地展开。 自主规划 委外设计 　中华汽车其实是国内企业e化的「模范生」，包括PDVC（生产数据价值链控制系统）、PDM（产品数据管理系统）与ERP（企业资源规划）等企业e化项目都已相继成功，因此，决定要做知识管理系统后，负责推动的成员和各单位主管都做了不少e化前的功课。 　「我们决定自己规划，虽然累，但合身，」黄重洲表示，因为汽车产业型态非常庞大，部门也特别多，所以尽管当时国内已有其它企业导入知识管理系统，但都不适合汽车业，加上国外为汽车业设计的知识管理系统也必须转换成中文，并做相当幅度的修改。 　既然要量身订作，就要花工夫。今年甫由总经理室经营管理课改制的知识发展课，是负责此次知识管理系统规划及信息倡导的推动小组。课长陈英昭表示，因为知识管理系统非常强调使用者导向，因此，和使用者充分沟通就显得很重要。 　在每个星期的知识管理系统需求和建议会议中，各部门代表都很努力地提出自己部门的想法，「就连输