《20120615管理咨询公司自己的管理问题!.docxVIP

#找同行网案例# 公司以房地产行业管理咨询为主，业务虽多，但单子往往很小，咨询人员很辛苦。为了完成客户需要，每天加班到12点已是家常便饭。如何解决目前人员紧张和和咨询人员超负荷加班的问题？如何使人员和工作更有序？ 请看：管理咨询公司自己的管理问题！ /ar9D4S2005年成立的管理咨询公司，目前公司主要从事房地产行业的管理咨询工作，随着市场竞争越来越激烈，咨询业务往往也拿不到很高的价格。公司具体拿单是由市场部负责，但是市场部人员基本都没做过具体的咨询工作，和客户谈单主要由市场部主导，市场部在谈价格的时也会征询项目经理和项目总监的意见，再有就是总经理的意见，但是有些项目在和客户谈完后还是有价格偏低的情况出现。公司业务虽然很多，但拿的单子往往都是小单子，大部分都是50万以下的项目，大部分的咨询人员都非常辛苦，公司里工作职位小到助理咨询师大到高级经理以上的人员都兼顾多个咨询项目。职级越高兼顾的项目越多，项目总监一般分管7、8个项目，项目经理兼顾3、4个项目，奔波于全国各地，疲于奔命。这样随之带来的风险就是项目的工作质量受影响，进而会影响客户对公司咨询服务的满意度。而每个项目成员又十分辛苦，身心疲惫，由此进入了一个恶性循环。公司的咨询人员为了按时完成客户的工作要求，每天加班到半夜12点以后是家常便饭，而且周末时间也和平时一样都在加班。虽然公司不断有新的客户和我们签约，但是总是派不出足够的人员做新项目，甚至有的项目因为没有人员力量而放弃或者推迟启动。每个项目基本最多也就3~4人，在客户那的团队最多有一个人能常驻项目现场，其他人都因工作需要兼顾多个项目，不能有那么多人员驻场。公司目前有员工将近100人，在人力资源调配上，运营部负责项目经理以下人员的调配，但实际上还是听总经理和项目经理的意见——需要什么样的人员组成项目团队；项目经理以上级别人员直接由总经理和董事长调配。运营部人手紧张、工作也是非常繁忙。人员调配主要由运营部经理一人负责，整个公司几十个人的调配都要靠她来协调，凭一个人的精力根本无法把每个人的情况都了解清楚、都照顾到。虽然这家咨询公司是专注于房地产行业的咨询公司，但对于咨询人员的职级定位也有较大差异，对有过咨询工作经验的人给定的高些，而对于有房地产行业工作经验没做过咨询的人定的职级低些。但实际上在房地产行业做过的人员往往比没干过这个行业的、有过咨询行业经验的人上手要快、对企业情况领会的更深刻。 另外的问题是，公司对员工的培训是一个季度进行一次全公司的培训，培训密度较小。在项目上一般配备的人员都非常有限，项目经理兼顾很多项目，对每个项目上的成员指导的时间非常有限，对下属进行指导的时间很少，这也不利于团队成员能力的培养。再有各个项目经理风格不同，项目输出的文件标准也不统一，反映出来各个项目管理水平也参差不齐。项目上对团队成员的培养情况也有差异，对于公司后备力量的培养没有很系统的安排。问题：如何解决目前人员紧张和和咨询人员超负荷加班的问题？如何使人员和工作更有序？谢浩然 点评：您好，我也是黄老师的学生，做过几年管理咨询，试着回答其中部分问题，供参考：1、关于市场判断。目前中国管理咨询市场的总体态势是“市场需求旺盛，有效供给不足”，不是客户没有需求，而是能够实实在在解决客户实际问题的服务能力太少了。如果市场上提供的解决方案大部分都是同质化、课本化的咨询报告，几个学生刚毕业就可能拿个PPT出去比葫芦画瓢，就会出现竞相杀价竞争的情况，因为这种供给其实不是有效供给，最终的结果就是客户不满意，咨询师很辛苦，整个行业都上不了路子。但同时我们也常听说，华为、新奥等公司请IBM咨询，前后花费几亿人民币，某些企业新聘的职业经理人，年薪可达几百万上千万，那说明还是有人重视管理的价值，也不乏有支付能力的客户，这个地方的钱等着咨询公司来赚，前提是——要具备“有效供给”的实力。2、具体到房地产产业的管理咨询。从一般意义上来讲，咨询公司的核心能力是所谓“视野和信息”、“学习与逻辑分析”以及“创新创意”。通常这指的是战略咨询营销咨询等，而对中国现阶段的房地产企业，恐怕主要的需求不是在战略层面，而是运营层面——老板有地有钱但不会盖房子，不懂项目管理，控制不好采购、工期、质量和成本，于是引入职业经理人，职业经理人在行业暴发期很可能被“惯”得“行业忠诚大过企业忠诚”，在各个地产公司间跳来跳去，价码越来越高，操守却不见得好，因此经常出现老板被没本事的经理人忽悠或者是被有本事的经理人绑架的现象……如果我们分析当下阶段中国房地产商的咨询需求，就会发现，能够解决老板这些问题的，其实还不是所谓视野、信息和辑分析，而要的是经验，是手起刀落的实操，那么能够提供这种服务的人，就更应该是来自实业摔打出来的实战派，而不是咨询公司培训出来的学生兵。3、再从咨询公司的角度来讲，一个咨询公司好