通用为什么能赶超大众？合资关系权力博弈.doc

通用为什么能赶超大众？合资关系权力博弈 一年后，也就是今年6月，当大众又丢掉半年度销售冠军的位置时，这一切已经与雷斯能无关，按照合同雷斯能已于6月30日退休。继任者范安德面对的依然是乏力的销量、下滑的利润和南北大众的内耗。甘文维，同样也是今年上任的通用中国总裁就要幸运得多，接过了冠军宝座的通用，正呈现出全球汽车业老大的威力。 大众汽车，这个掘取了中国汽车业 第一桶金的跨国巨头，何以面临被对手纷纷赶超的危险？通用汽车，又是怎样一步步后来居上的？ 南北两个大众的尴尬 1985年2月16日上海大众汽车有限公司成立，大众汽车集团也成为首家在华建立合资公司的跨国汽车企业。大众汽车集团在华的总投资额累计超过40亿欧元，在中国的销售量已超过300万辆，中国成了大众汽车集团继德国之后的全球第二大市场。 翻开大众在华的发展史，前20年的辉煌几乎很难被逾越：两个合资企业一汽大众和上海大众在国内轿车市场的占有率长期超过了50。 但从2002年开始，大众开始走下坡路，当年市场份额下降为40，2003年降到32，2004年更降到25.1。这个在全国建立了最大服务体系的庞然大物，在面对咄咄逼人的新进入跨国汽车企业时，反而步履缓慢了。 北京索荣管理咨询有限公司董事长贾永轩认为，大众汽车在华增长缓慢的因子其实早已经埋下，只是由于以前车市红火，竞争者又寥寥，暂时掩盖了这种矛盾。 1991年2月1日，一汽大众汽车有限公司成立，南北大众的格局就此建立。虽然在短期内这种南北分置的格局带动了大众销量的扩张，但近些年它导致的负面作用逐步显现，南北大众合二为一的想法不断被提及。 虽然长期担任德国大众驻华首代的张绥新曾经表态，认为“两个大众将来走向联合不是没有可能”。但在贾永轩看来，想要实现真正的合并，难度太大，“一汽是中央直属企业，上汽是上海地方企业，利益关系如何平衡？” 这就好像“绑腿跑”游戏，两个人虽然都有一条腿绑在一块儿，另一条腿还是各人管各人的，这样跑起来显然不如一个人单腿跳来得快。 “做事保守”，贾永轩认为这是大众在华业绩下滑的另一大原因。大众一直在国内只是卖产品，却不想转让技术。桑塔纳平台技术是20世纪80年代的陈旧平台技术，大众汽车集团曾考虑将它转让给上汽，后来突然提出终止转让的协议，这让上汽蒙受了数亿的损失。 这种保守的做法不仅让大众不能充分利用合作伙伴的资源，而且也大大增加了合资企业的成本。直到现在，大众在华合资企业的许多车型的主要零部件体系都是从德国引进的，甚至是在欧洲价格基础上加价卖给国内合资厂商，当欧元升值、美元贬值时，利润空间再次变小。 终于，大众在中国的业务第一季度出现了1700万欧元的亏损。高盛更预测，大众在中国的业务今年将出现超过4亿欧元的巨额亏损。 只要一个合作伙伴的秘诀 与大众相比，通用进入中国的时间足足晚了十年有余，它一来到中国就宣称，自己在中国只会选择上汽一家合作伙伴，并且认为自己“最大的优势是有一个非常好的合作伙伴”。 如今，通用汽车在中国的上海通用和上汽通用五菱汽车两大合资企业，已经形成了85万辆整车的年生产能力。与其他跨国汽车企业不同，通用只找一家合作伙伴的策略获得了成功。 贾永轩说，品牌对车辆销售的作用很大。通用可以统一做自己整体的品牌策划，现在已经形成了凯迪拉克、别克和赛欧、雪佛兰，高中低档三驾马车。 管理资料下载站 提供大量的免费资料下载,如果你喜欢我们,请将我们分享给您的朋友们!WebAdJs(“s006”);收藏本文章下载本文章(DOC格式)下载本文章(TXT格式) 招商引资工作方案10篇 招商引资工作方案 招商引资工作方案： **年是我县实施“开放兴县”战略的关键一年。为强力推进招商引资工作，在新一轮经济发展竞争中抢抓机遇、乘势而上，加快跨越发展，实现进位赶超，特制定本实施方案。 一、指导思想和工作思路 指导思想：紧紧围绕县委、县政府决策部署，紧扣“落实年、突破年”总要求，深入实施“生态立县、工贸强县、开放兴县”三大战略，解放思想，提升境界，持之以恒抓招商、优结构、搭平台、促发展，加快打造“现代产业发展集聚地、文化生态旅游新高地、绿色有机农业示范地”，全力谱写“生态**、活力**、幸福**”新篇章。 工作思路：实施中心项目带动战略，以“招商引资突破年”活动为总抓手，始终坚持大上项目、上大项目；以重点产业、重点区域、重要客商为主线，整合资源，创新方式，全力全速推动产业招商、专业招商、资本招商、资源招商，提升招商实效。 二、任务目标[由整理] ――在招商引资总量上实现新突破。全县力争实际到位县外资金50亿元，实际利用境外资金2000万美元。 ――在招商引资体量上实现新突破。全县力争引进过亿元产业项目35个，其中过十亿元工业项目2个。