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浅谈项目管理 根据本人以往的管理经验就一般地产项目的项目管理阐述以下几点看法： 一、项目实施前编制项目管理规划，其目的在于指导项目管理过程中的各项工作，使每个专业部门每位工程师明确所属工作的目的，范围，内容及程序，努力做到统筹安排，有的放矢。 1.1在规划编制过程中首先要充分考虑公司的总体战略部署、近期规划、年度计划，以避免项目管理规划与公司计划脱节或对公司产生不良影响，以期符合公司规划及资金链的稳定。 1.2充分考虑项目的规模、风格、地理位置，了解现行的政府政策、国家及地方规范及文件以其确定管理细节的要求和模式。 二、组织强有力的项目管理团队明确分工及工作关系 2.1项目管理团队的能力直接关系到项目规划和计划的执行质量及完成情况。项目部门负责人必须具备良好的沟通协调能力、严谨的工作作风、良好的职业道德以及基本的职业素养；专业工程师必须具有良好的职业道德、较好的沟通协调能力、较好的执行能力和专业执业水平。 2.2部门与专业分工明确，造价相关部门负责造价相关事宜配合工程款支付与计量及合同部门；工程部门主管现场工程技术、质量、安全、进度、现场签证配合造价、设计、合同及计量等；合约部门配合工程部门确保工程需要。部门之间不得推诿、权利制约但不得越权，责任明确。对各部门在工程实施前制定明确的制度和工作职责分工及权限表。 2.3同事之间不得私下对同事品头论足。 三、项目开发建设及其市政手续办理 取得建设用地工程规划许可证开始，直至取得建设工程施工许可证，办理该项目的消防、人防、交通、节水、绿化、教育等的审批，市政各口报装方案的审批，以及建设工程规划许可证、工程开工证、验收、备案等手续的办理。该过程宜设立专门的部门，部门负责人需要有一定的政府资源，办事人员必须对流程熟悉具备良好的与各职能部门沟通的能力，对其过往工作要有一定了解。避免出现中间换人及关系断层。 四、投资控制 4.1、以的投资回报预期为根本出发点，采用积极的预前控制方法进行投资控制；以项目顺利运作为中心进行造价控制，合理安排资金支付，运用合同和支付等手段确保总包和分包单位获得的工程款真正用于项目上；造价控制应以做好合同管理为基础，通过招投标等方式将每一项控制指标落实到每一项合同条款中。 4.2、制定成本控制计划的要点 4.2.1投资（成本）控制计划中工程费用部分各子项应与合同网络图对应。 4.2.2对于总包承担工程，以总包合同价加各分包合同价计入，对专业分包工程则以计算所得的工程量按工程估价的方法计入。 4.2.3针对该项目对比各种承包模式的优劣确定承包模式（整体发包和区域发包便于管理项目成本比较明确相对来说只需控制工程变更和签证但在工程质量等其他控制上会过度依赖总承包；进行总承包管理结合专业分包实际即建设单位直接指定分包实际有利于对成本的控制和产生竞争机制但对于其他工作量增加较大，尤其目前的市场形势监理单位的作用基本可以忽略，对质量控制及安全管理影响较大。）。 。 4.3、制定项目资金使用计划：根据公司批准的“XXX项目成本控制计划”，由项目部概预算工程师负责编制本项目的资金使用计划并报公司审批，每月末项目部应向公司提交下月份的资金使用计划，公司应于5日内书面回复对项目部编制的资金使用计划的审批意见，以便作为项目部编制招投标文件（明确付款方式）以及协调工程进度与付款的工作依据。 4.4 工程索赔的预防及处理 4.4.1工程索赔的预防。关键在于重视合同的制订及合同的履行，尤其在制订合同条款时，项目部应充分结合项目及公司的实际情况，确定切实可行、相对合理的合同责任及主要合同条款（如：付款方式、合同价格、工期及工程质量及安全文明施工等），避免合同条款对施工单位过于宽松，造成公司难以履约；或是恶性竞争造成合同条款过于苛刻，以至于施工单位低价中标，却给公司带来高索赔、高风险。 4.4.2工程索赔的处理。针对本项目的情况，项目部编制“工程索赔工作管理程序”报公司审阅。实施过程中，项目部应尤其加强现场的记录和工程索赔的协商、谈判工作，避免因处理不当，影响工作情绪或相互配合而引起连锁反应。 五、合同管理 5.1合同管理管理包括合同的签订和执行。从基本层面来说合同的签订必须满足施工进度计划的要求，必须避免先进场后签合同的现象，以便于现场管理工作的开展，保证实施依据的有效性。应根据工程进度计划制定招标和合同计划。 5.2合同的拟定和协商必须有各相关技术专业部门参与，确保其可执行性、科学性、专业性、全面性。避免出现施工过程中或供货过程中出现缺乏执行依据和约束。 5.3相关工程师所属工作范围内的合同除需保密的条款外必须印发。 六、进度管理 1、项目进度管理原则及工作要点 1.1、进度管理的原则 （1）由公司、项目部、设计或施工总承包四方共同参与制订三级计划，多方参与有利于确保其合理性和可行性。