[浅谈项目管理中开工会.docxVIP

浅谈项目管理中开工会二〇一一年十月一日综述对于项目开工会，有人觉得可有可无，也可能由于时间仓促，没时间去组织就过去了，反正项目经理拿到任务书知道做什么就可以了，看似开工会就是一个形式的会议。或者有人照搬模式组织相关干系人宣读一下任务书就行了。据有关机构不完全统计，70%的失败项目都是前期没有认真的组织分析，而且往往失败在一些沟通不畅、分工不明确、问题扯皮等非制约因素下，举例，做同样一个项目，甲可能在前期花更多的时间来做开工会的准备，其实是在收集梳理项目信息；而乙可能在前期没有任何动作，?后期陷入了爆发的一大堆问题，大多精力用于协调和解决中。结果是甲投入了30%的时间就保证了项目成功完成，而乙可能投入了80%的时间最终也只能是项目延期或失败。古人云：万事开头难，项目开工会作为项目正式启动的一个标致性事件,就显得尤为重要，对后续项目实施过程产生较大影响.通常情况下，项目开工会只是一个形成统一意见后的一个发布会议，不可能针对一些项目细节展开讨论，更多的是项目前期我们应该准备哪些工作，来通过这次会议达成一个共识，下面是笔者结合自身经验，总结适合开工会所需做的工作和大家进行探讨。开工会的目的确立项目正式开始，相关干系人了解项目背景及范围、目标达成一致、干系人之间的互相认识、项目团队的初步建立，确定项目经理职权，建立起项目框架。开工会通常分两种：内部会议和外部会议。内部开工会主要是由项目高管、项目经理、销售经理、项目组成员、项目干系人参加。目标是：明确项目干系人的职责、高管对项目经理授权。明确项目目标，对于能做什么、不能做什么、不能做的如何去解决要达成一致。外部开工会主要是由项目经理、销售经理、用户项目高管、用户项目经理参加。目标是：了解关键用户、了解项目关键点、明确项目范围、明确项目接口人；明确项目里程碑进度和质量要求；建立双方认可的项目管理办法，其中包括：沟通机制、重大问题上报及需求变更管理流程机制等达成一致；以及需要用户协助解决的一些问题：例如，施工场地、电话、网络等问题，都需要在这次会上正式提出，目的是尽可能提前解决我方进场实施的条件，加快工程实施的进度；项目范围合同范围不等于项目范围由于受市场打标、公司战略目标等因素影响，合同签署的内容与我们产品实际提供能力可能会所有差距，怎么在这种情况下，还要完成项目呢？面对合同的不只是销售经理，产品经理、项目经理都是一家人、都是利益的共同体。这就需要项目经理要与项目高管、销售、开发负责人等对项目范围达成一致。也就是界定出本期项目范围，即我们要做什么、不做什么，做不了的如何解决等，通常以任务书的方式确定下来。另外，还有更重要的一点是针对合同内无法完成的功能，提出我方的解决建议或变通实现方式，以取得用户的认同，如有异议可以稍后专题讨论。一般情况下，需要把有异议的部分提前和用户的项目经理进行沟通，基本形成解决方案，达成一致，并需用户项目经理提前和用户高管进行沟通。一般在这种正式的会议上，达成决议即可。实在有争议的可以借助销售经理等方式寻求解决。范围决定进度联通群组项目有以下几个特点：规范大而全、功能定义模糊、会形成省部两级需求；投资小，需求多；周期短、任务急；总部集权管理强、考核力度大针对联通项目特点，我们在人员投入等值的情况下不可能完全满足用户需求，但又要保证项目进度和项目成本，那如何解决此问题呢？范围决定进度，通过项目开工会初步了解用户高管、项目关键人最关注的内容，了解他们的业务意义或者能体现业绩亮点，通过项目亮点来平衡无法完全满足的部分，圈定一个可实现的范围来保证项目的整体进度。项目质量项目质量主要包括产品质量和实施质量。一个项目的成与败，不单单是产品，还有实施的好坏也是平衡项目成功与否的关键因素。产品质量在打标交流阶段提供给用户的一个技术解决方案，会使用户对项目有一个理想的期望值，但在实际的项目实施阶段，不可能完全满足，这就需要在开工会时摸清用户思路，提出一个切实可行的计划，控制好用户的“期望值”，也就是提出一个实际的、可达到的“产品质量”。举例而言：联通一期规范定义的功能模块较多，但描述却很泛泛，单靠规范是无法指导开发的，又因每个人对业务的理解不同，提出的需求千变万化，这就需要借助开工会初步摸清和领悟用户高管的想法和思路，协助随工梳理需求，开发出的产品从业务和功能上贴近用户高管思路，避免需求泛滥、控制好了需求范围也就控制住了进度，进度把握住了质量自然有了保障，也就达到了事半功倍的效果。实施质量服务前移通过主动服务意识来提高项目质量，现场项目经理本属于售后服务体系，但因EOMS产品偏管理类，用户的需求总是源源不断，产生了很多本地化需求，使得现场项目经理要面对大量的二次开发需求，这是我们不得不面临的一个实际情况，那如果解决或规避这个问题呢？除了提升产品化程度和界定清楚需求范围外，在项目启动会