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管理的关键时刻 小李迟了两天完成交办报告，经理有点不满意，不过他心想：“算了，只是迟了两天，并不是太严重问题。”因此，没有纠正小李；老张这个月未达成绩效目标，他是资深员工，经理一方面担心伤了老张的自尊心，一方面认为不妨再观望，也许下个月就会有好表现，因此没有提出质疑；小曾在团队中一直表现不理想，团队领导人决定，与其花精力教导他，不如把心力集中于其他绩效优异的团队成员身上。 这样的情节其实很普遍，经理人在面对绩效不佳的部属时，常常不说实话、不知道该如何说实话，或是说实话的技巧不佳，而未能帮助部属改善绩效。美国新近出版的《管理的关键时刻》一书提出“管理的关键时刻”（MMOT）这一新的概念，并指出，经理人回避说实话，表面上看来不是什么严重的管理缺失，殊不知这其实是导致部属，甚至整个组织绩效不理想的重要原因。不过，说实话并非想像的那么容易，要达到目的，你必须有技巧地说实话。 ○ 说实话的基本技巧 管理的关键时刻（MMOT），主要回答以下问题：发生什么情况？如何发生及为何发生此情况？我们能从中学到什么？（该如何改善？）如何知道情况获得改善？因此，MMOT的基本技巧包含以下四个步骤： 1、承认事实 小李未能准时交报告，你该如何妥善处理此问题？第一步是承认事实。承认事实并非只是陈述你的观点，小李也必须承认此事实；换言之，第一步的重点是，你们双方都必须了解事实是什么。切记，在第一步时，你只需要陈述事实，不要说出你对此状况的感觉，因为，你要的是当事人认知或承认事实，然后进入后续步骤。如果你陈述你的感觉、责怪或批评，对方很可能会为自己辩护，导致你们的谈话立即陷入争议。 因此，你可以说：“小李，这份报告的截止日期是4月25日，今天是4月27日，对吧？”面对此询问，小李当然必须回答：“是。”这就是承认事实：小李的表现不符合标准，为后续的分析、改善等步骤奠定基础。 管理者一开始用这个方法的时候，当事人当然会感到不自在，但历经时日，部属就会习惯你的管理风格：说实话。更重要的是，历经时日，管理者说实话的作风也会感染整个组织，使组织成员习惯于彼此说实话。光是这样，就对改善整个组织的绩效有所助益。 2、分析为何发生此情况 这个步骤是要帮助部属思考他执行工作的过程、使用的方法、所作的假设与决策，以发掘问题所在。在帮助部属分析其表现时，可以从两方面着手：设计与执行。是某些制度或计划的设计有问题吗？是这位部属本身的执行有问题吗？ 切记，你的目的不是咎责，而是要通过客观的因果分析，来找出问题所在。因此，你应该通过一系列循序渐进的问题，来帮助对方去分析、厘清导致绩效欠佳的问题。有时候，问题可能不只一个。 3、研拟改善行动计划 找出问题所在后，你和当事人应该研拟改善的行动计划。上述分析是这个步骤的重要基础。通常，如果是设计上的问题，经理人必须扮演比较吃重的协助解决角色；反之，如果是执行方面的问题，主要应该由当事人思考他的改善行动计划，经理人可扮演提供建议或部分协助（例如提供必要训练）的角色。 若问题出在当事人本身，你在作出建议时，当事人可能会以种种理由否决你的建议，请实话告诉对方，你只是在帮助他，最终解决问题与改善绩效的责任在他本身。 4、建立回馈制度 在拟定改善的行动计划后，你和当事人应该决定如何定期进行后续追踪，以适时提出回馈意见，或及时作出必要调整，并督导当事人确实执行行动计划，改善行为或绩效。此外，经理人不能只把回馈当成单一事件，应该养成习惯，及时对部属的优秀表现给予肯定，对错误或不合格的绩效及时纠正。 ○ 范例 角色：凯莉是团队经理，法兰克和苏珊属于行销部门，约翰及卡尔属于销售部门。 背景：今天是行销资料完成的截止日期，但行销部门并未如期完成此工作。 会议开始时，凯莉首先说：“今天是完成行销资料的截止日期，情况如何？”团队成员全都低下头来，最后，法兰克开口：“我们的进度有点落后，还需要三天。”凯莉问为什么，法兰克说：“我们还未能让所有相关单位完成行销资料的审阅。”凯莉问：“我们已经订定今天是截止日期，就必须在今天之前完成，不是吗？”法兰克回答：“是，但有时候，相关人员并未准时完成审阅并回报他们的意见，我无法强迫他们。” 此时，凯莉发现，她并未做好第一个步骤：承认事实，因此，她重回此步骤：“好，等等，在进一步了解情形之前，首先，我们大家是否一致同意，今天是截止日期，而我们的进度落后三天？”法兰克说：“我们真的尽力了。”凯莉说：“我只是要确定大家是否都知道相同的事实：今天是截止日期，而我们还需要三天才能完成？”团队成员都点头：“是。” 第二个步骤，凯莉：“好，现在，让我们来了解为何会发生此状况。我希望我们能客观地共同分析，了解实际原因。法兰克，你说相关单位花的审阅时间比预期来得长，是谁花比较长的时间呢？” 法兰克：“销售部门的某些人。” 凯莉：“是吗？销售部门？”