基于素质模型的人才培养教案分析.pptVIP

* 这样分析以后，就非常有利于招聘到想要的人。 领导力的定义：信任、训练、指导、帮助下属通过自己的努力完成自己任务的能力。 领导力的说明：思维流畅，能够迅速地分析、理解和整合信息，并转化成语言，清晰地表达出来；能够综合运用言语、肢体以及书面等多种表达方式，准确传达信息；利用简洁、精炼、深入浅出的语言，使得对方容易快速理解，且乐于接受；能够根据环境场合的差异，沟通对象的职业、性别和个性等不同，随机应变地采取不同的表达方式和策略。 领导力的表现： ?1.优秀领导力的表现 ?能够使用领导技能去指导和帮助人们，使他们变得更加充实，自己找到解决问题的办法，对自己的决定负责； ?还可以更深入的去理解人们，并且主动提供某种指导，这是优秀者的第二个表现； ?他们相信这样做对他人是有效的； ?可以营造一种高水平的信任能力氛围，能够与人心与心地进行沟通，心灵上的沟通。可以创造一种坦率温和的环境，使人们感到他能在工作中承担合理的风险，并且感到他们的努力和成果是受到赏识的。这是领导力优秀者的表现的一个界定、描述。 2.领导力不足的表现 ?他们对别人的需求漠不关心，总是把自己的目标、自己的计划放在优先的位置； ?他们倾向于用制度和程序来进行领导，而不是花时间建立一对一的关系； ?他们很可能被认为是个人主义者； ?他们在考虑目标能否达成的时候，会对人们的技能和能力持怀疑的态度，是置疑； ?认为只需要强硬的命令和控制，不愿花费很多时间与他人分享知识，只有需要的时候，才会训练他人，以便帮助和支持团队。 * （一）行为事件访谈与参照标杆企业 通过行为事件的访谈方式，找出长期工作中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究、分析、总结和提炼。 同时，要参照所在行业的标杆企业，像公认的本行业领跑者，具有一定实力的企业，比如房地产行业中的万科公司，它和上海交通大学开发出了一个万科职业经理素质模型，房地产企业就可以参照他的通用模型，做成自己企业的能力模型，初步地形成企业的职位关键能力特征，这是非常重要的。 ?（二）提炼关键岗位关键能力 选出关键的能力、关键的岗位之后，提炼出这个关键岗位应该具备的关键能力。对关键能力模型要进行评估和确认，一般情况下是组成一个小组，人力资源部来牵头，跟业务部门一起来共同提炼。 ?（三）实践应用与提炼 然后，在实践中推广和应用所提炼出的这个职位胜任模型，之后再总结、再提炼、再回到实践 当中去，再总结和提炼，之后形成自己企业的各个岗位的职位胜任素质模型，还可以形成自己企业的职位胜任特征。这是人力资源工作要做的一个基础的、前提性的工作。 * * * * * * * * * * 下载：/view/fdd598db5022aaea998f0f69.html * * （1、复合性人才）：日本企业是实行轮岗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，从比较基层的管理职务副课长起，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，使其成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原来的岗位上。 （4、变相淘汰）：一方面，对于那些能力不足，但与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会，看他是否还有潜能可以挖掘，如果还不能达到企业要求，则可让他就此退出。另一方面，对于那些垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业则可顺理成章地将其清除。 * * * * 百事在外资企业的人才培养中是做得非常好的，美国《财富》杂志曾经做过“美国培训做得最好的的公司”的调查，百事被评为美国最优秀的公司学院之一，还有一家是通用电器，GE公司 * 宝洁的人才培养是做得非常优秀的，他们每年会从高校招聘大量的一流毕业生，据调查，他们员工入职2年内的人才流失率是最少的，几乎没有流失，为什么，因为他们的培训工作做得非常好，新员工在里面会感觉进步非常大，一般没有流失，我们来先看看宝洁的人才理念， 个人发展计划：宝洁的用人非常大胆的，有一个非常典型的案，有一次宝洁去高校招聘毕业，实际上这个毕业生一放进工厂后就担任管理岗位工作，并且通过各种培养方式让他快速提升，最终呢，这个毕业生做到人力资源全国招聘经理的岗位，实际上只用了三年的，只要觉得这个人是有管理潜质的，他就会通过各种方式去培养和锻炼人才。 * * * * CPD简称沟通体制，由2部分组成，一是CPD圆桌会议，另一个是CPD员工对话。 即，每年，西门子的人力资源部会坚持和业务部门以及管理人员一起开会，主要内容针对公司团队和重点员工一年来的业绩和现有能力进行