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项目管理 重庆大学机械工程学院: 刘 颖 前言 前言 前言 美国PMI主席J.D.Frame博士在1997年对438位项目管理者的调查结果如下： 29%的项目没有达到目标 17%的项目费用严重超支 38%的项目在一定程度上费用超支 35%的项目严重拖期 34%的项目在一定程度上拖期 前言 大多数项目出现问题的根源----缺乏科学的项目管理 — 组织方面的问题 — 对需求缺乏管理 — 缺乏计划与控制 前言 前言 前言 ABB公司大部分工作要求良好的项目管理。 IBM公开承认对其未来发展起关键作用的因素是掌握项目管理。 DELL从产品设计、发布到销售和服务都离不开项目管理。 摩托罗拉在九十年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。 前言 多年实践证明：进入企业最高层的途径有两条，管理人员—总裁；技术人员—总工程师； 企业第三条职业发展途径：项目管理。康柏、IBM、ABB、摩托罗拉等公司，已经为项目经理构建了职业发展途径。 项目副总裁 项目总监 项目策划经理 项目经理 项目副经理 前言 美国从事项目管理的初级人员年薪为4.4~5.5万美金，中级人员为6.5~8.5万美金，高级人员为11~30万美金。 具有项目管理专业资质有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。 美国的大学开始设立项目管理的硕士学位（PMP），直接挑战MBA。 前言 界定项目的每个阶段 认清潜在的陷阱 迎合“人们的需求” 在每个阶段使用恰当的工具 内 容 1.项目与项目管理 2.项目管理环境与企业战略 3.项目论证与评估 4.项目计划管理 5.项目时间管理 6.项目成本管理 7.项目质量管理 8.项目信息与沟通管理 9.项目组织与人力资源管理 10.项目采购管理 11.项目风险管理 1.项目与项目管理 1.1项目概述 1.1项目概述 1.1项目概述 目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。 独特性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。 一次性：每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。 整体性：需要多目标综合实现。 制约性：每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 有一个主要发起人或客户： 其它特性：项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。 1.2管理的系统方法 整体性 目的性 相关性 层次性 动态性 环境适应性 1.2管理的系统方法 1.3项目管理基本概念及其演变 项目管理是在特定的组织环境中，为了有效地管理目标明确的工作，运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技术、技巧。 范围、时间、费用、质量、组织 1.3项目管理基本概念及其演变 根据PMBOK 2000，项目管理分为39个项目管理过程。这些管理过程可以被分为5个项目管理过程组： 启动过程：包括开始或结束项目及项目的相关活动。 计划过程：包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。 实施过程：包括协调人力资源和其它资源来执行项目计划，并产生项目产品或者项目可交付成果的相关活动。 控制过程：包括按照项目计划测量项目进度，并在需要时采取纠正措施来确保项目目标能被满足的相关活动。 收尾过程：包括阶段或者项目最终能被接受的相关活动。 1.3项目管理基本概念及其演变 1.3项目管理基本概念及其演变 影响项目成功的因素： 项目的目标、范围是否明确； 是否获得领导的积极支持； 项目的组织是否健全、稳定； 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； 是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制； 是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围； 项目经理PM的经验； 1.3项目管理基本概念及其演变 1. 项目阶段