公司运营管理机制论述-1.pptVIP

运营系统 Planning 计 划 Performance and Accountability 业 绩 及 可 靠 性 Continuous Improvement 持 续 改 进 运营系统 运营系统 运营系统 运营系统 运营系统 运营系统 好的业绩衡量体系的属性 重点放在公司价值的主要驱动因素和关键资源 简单 精确 易于理解 能够得到统一的解释 在各个行业中广泛适用 及时性 成本效益 难于被操控 业务回顾 (例会)的目的 监督团队的进度 提供必要的支持 了解全局，对近期业务目标能否完成作出判断 均衡各业务单位，作出必要的计划调整 必要的人事变动 强调要优先考虑的事情 了解市场变化，作出迅速反应 分享最好的实践经验 收集数据以促进协调、管理和计划的改进。 潜在客户现状及行动计划 业务部门 客户名称 年收入 更新或第一次购买 产品 预算 资金来源 交货期 竞争对手 胜率 其他 --------------------------------------------------- --------------------------------------------------- --------------------------------------------------- 打印 公司运营管理机制 Create, Grow, Deliver Results 创 新， 成 长， 结 果 由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式）召开固定的会议。 由决策层及经营层两部分组成。 阶段二 (SII/CII) 营运计划 阶段一 战略 阶段 C组织./招聘/ 接班人 阶段 D诚信 （每季度 一次） CEC CEC CEC 高级经理人大会 (Boca) 公司执行委员会(CEC) 公司管理人员会议 (COM) “全国人大” 十月 十二月 八月 四月 六月 二月 九月 十一月 七月 三月 五月 一月 运营系统 （决策层） “三讲” “第三梯队” 三年规划 次年计划 “政治局会议” 由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式）召开固定的会议 CEO领导的重要管理程序 高级管理大会 宗旨: 参与者: 次数: 检讨上一年度经营业绩 分享最佳业务做法 展望当年工作重点和要求 公司500位经理 1 次 Session I 宗旨: 参与者: 次数: 今后三年经营计划 三年内业绩预测 投资要求 高级业务经理 每年1次 CEC 宗旨: 参与者: 次数: 经营业务检讨 找出关键议题 确定解决方法 各集团业务“CEO” 4次 Session D 宗旨: 参与者: 次数: 检讨公司内部规章、制度 执行情况 法律风险、经营风险、 防范议题 法律部门和经理 1 次 Session ? 宗旨: 参与者: 次数: 确定年度计划(月度化)指标 确定全套考核指标 汇总和最后通过业绩计划和 考核指标 高级经营经理 1 次 Session C 宗旨: 参与者: 次数: 从上到下检讨公司每个层 次结构，经理/人员的业绩及效率 找出每个人员业绩差距和 岗位轮换、培训要求 后备梯队培养、识别人才 各级高级经理/人事部门 1 次 阶段 1: 中长期业务计划 阶段 2: 下年度运营计划 阶段 D: 遵纪守法 阶段 C: 组织 十二月 十一月 十月 九月 八月 七月 六月 五月 四月 三月 二月 一月 全球产品计划 WWPP 产品技术评估 客户意见 产品的竞争性评估 技术及产品开发资金计划 1,2,3代产品发展计划（根据六个西格玛而设计） 十二月 十一月 十月 九月 八月 七月 六月 五月 四月 三月 二月 一月 全球产品计划 市场评估 竞争力评估 业务发展战略 人力、技术及市场情况的整合协调 中长期战略 十二月 十一月 十月 九月 八月 七月 六月 五月 四月 三月 二月 一月 市场大小 - 按产品种类 - 按产品档次 - 按区域 市场发展趋势(年平均增长率) - 按产品种类 / 产品档次/ 区域 产品覆盖面 －各产品档次和种类 竞争 - 主要的竞争者 - 按产品档次 / 产品种类 / 区域 - 产品 渠道 - 平均售价 - 市场进入策略 - 利弊 - 全球或国内 总体商业环境 业务发展战略 （产品，区域，竞争力 。。。目标细分，财务汇总） 中长期业务计划的关键要素 制定年度运营计划 - 预算 - 投资资金 - 预计销售目标 - 营运利润/现金流量目标 年度运营计划