[时代光华——小企业如何做大做强.docVIP

第一讲 小企业的现状（上） 1-1】 准确的掌握产品的卖点是企业成功的基础，如果你是企业高层领导你认为： （1）产品的销售价格取决于什么？ A.产品的外观即产品的品牌，产品的造型 B.产品的内材即产品的质量 （2）产品的销售数量取决于什么？ A.产品的外观即产品的品牌，产品的造型 B.产品的内材即产品的质量 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1 第二讲 小企业的现状（下） 所以中小企业的领导要做到 1.要学会辩证唯物主义，就是要一分为二地看待问题。2.心术要正。要真正地去赚钱，不要做那些坑蒙拐骗的事情。3.要有悟性，并能准确的决策。 悟性是指能够运用生活的经历和学到的知识，对所发现的问题及时准确地找到答案。决策跟危机总是并行的。决策越容易，危险系数越大，决策越困难，危险系数就越小。这是由于决策困难时会很细心。 第三讲 小企业的重要地位 ? 外资企业的引进给中小企业带来了很多为他们做配套生产的机会。 ? 外资企业的进来也把他们的先进技术带了进来。因为他们是不可能把先进技术转让出来的，即使转让出来，也都是些过时的东西。 （二）中小企业的竞争水平和竞争层次 中小企业的竞争水平和竞争层次比较低，即使是有竞争，也是无序竞争，或者是低水平的价格战，而在策略上就没有考虑了。所以很多靠低价格竞争市场的企业，在原材料、能源等价格上涨以后，就找不到利润空间，变成了负利润。当然价格战是企业进入市场经济的第一步，也是不可避免的，但是长期的价格战，也会让更多的企业迷失方向。价格战只是解决生存问题，企业要发展得更好，就需要走出价格战的怪圈，去研制核心的竞争力，研制企业赖以生存的拥有知识产权的产品。 （三）中小企业还属于起步阶段 产业起步阶段，消费者选择机会很少，消费意识和消费者主权意识很薄弱。卖方市场的特点是不需要企业基于竞争的基础而进行战略思考。进入21世纪以后，世界经济进入有序的竞争，世界进入和谐的社会，更多的企业是相互交叉在一起的，要尽量把竞争对手变成朋友。 中小企业的定位 现在外资企业相继在中国国内投资，而原来与他们配套的中小企业，没有能力到中国投资，这就为中国的中小企业提供了为大企业做配套生产的机会。这个变化的定位，就是中小企业的机会。 1.调整产品 中小企业改变产品的设计和方式很容易，而大企业要调整产品的定位，至少需要三到五年的时间。 2.调整物流 ? 全世界很多企业都是把物流作为企业的第三利润源的。 ? 现代物流，简单讲就是第三方物流。 ? 中小企业需要改变传统的供应链，即把企业的物流交给物流专家去做，而不是像传统的企业那样，一开始就自己买车，当企业业务量增大后，很多企业就成立了自己的车队。然而现代物流的最大障碍就是企业自己的车队。如中国的汽油比美国便宜，中国的劳动力成本也比美国便宜，但是美国的物流成本却比中国企业的物流成本便宜很多。 3.调整服务 中小企业要改变传统的服务理念，尽量做到现场服务。例如在国外很多的中小企业都把自己的产品仓库办在大企业里面，服务到现场，各方面资本周转的速度很快，大企业就可以用最快的速度得到需要供应的东西，即中小企业的服务理念转变为零距离的服务了。 4.调整营销 中小企业改变产品的营销方式，可以在产品、价格、促销和递减这四个因素中任取一项。 5.调整渠道 中小企业很容易改变产品的分销渠道。例如过去家电行业都是依靠名品进名店，即在当地最有影响的百货商店进行分销。但是近两年家电产品在百货商店的待遇是升天和落地，升天就是从一楼到五楼去，而落地是落到地下室去了，但是最终还是被像国美、苏宁、永乐等大超市或连锁商业所取代了。所以中小企业要研究渠道的变化，如果企业不能够与渠道的变化同步，那么企业就会被渠道所淘汰。 6.调整专长 中小企业专注某个细分的市场，而大企业则专注于更广的销售面。例如小天鹅洗衣机厂生产洗衣机已经有27个年头，现在还是以生产洗衣机为主，并没有拓展业务范围。所以中小企业该好好地思考自己的专长。 7.资源整合 中小企业可以整合供应链的某一个或者多个环节。 【案例】〔成功整合产品供应的代理小企业〕 在无锡有一家小百货商店，卖的商品都是牙签、笔架等小商品，这些东西都是大商店不愿意去专门进货的。而这些商品的生产商又急于把这些产品打进大商店。于是在无锡就出现这样一个代理商：一共经销了2700件各种各样的小产品，