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迪士尼案例分析 Disney的由来 迪士尼公司创建于1923年，当时还仅仅是华特.迪士尼和罗伊.迪士尼两兄弟的 Disney Brothers Cartoon Studio ，而现在迪士尼已经成为全球最大的娱乐公司之一，不断致力于为人们提供最特别的娱乐体验，并且一直秉承着公司对质量和创新不断追求的优良传统。 迪士尼公司拥有世界第一的娱乐及影视品牌迪士尼（Disney），拥有影视娱乐（美国最大的电影发行商之一）、主题乐园及度假区（世界最大的主题乐园集团）、媒体网络（拥有美国三大广播公司之一ABC、体育品牌ESPN）、消费品（世界最大的儿童消费品品牌、世界最大的儿童书籍集团）等。 二、香港迪士尼的案例分析（失败和成功原因） 香港迪斯尼乐园在2005年9月开始营运后，第一年游客为520万人次，低于首年560万人次的预期。第二年这一数字继续下滑至400万人次左右，2008年9月香港迪斯尼乐园开幕3周年，后受益于内地游客的上升，“终于”有望达到560万人次。不过，与当年定下的第三年目标620万人次仍有很大差距。 首先作为全球第5个以迪斯尼乐园模式兴建的主题乐园，香港迪斯尼开幕时只有4个主题园区、21个项目，而美国洛杉矶、奥兰多以及东京和巴黎的迪斯尼乐园则分别有8个、7个、7个以及5个主题园区，项目设施也多于香港迪斯尼。 香港迪斯尼游乐园刚开业的时候，可供游客游玩的项目非常少，每次都要排很长时间的队，且园内人群拥挤。尽管2006-2008年香港迪斯尼陆续增添了新的设施项目，但其总占地面积仍只有126公顷，是全球面积最小的迪斯尼乐园。很少有游客认为“越小越美”，香港迪斯尼乐园的规模极大地限制了客流量，导致园内出现人满为患，而关门拒客的现象。香港迪斯尼只考虑到人满为患，没有考虑到顾客千里迢迢赶到这里浪费的时间，精力，没有及时为顾客做好后续安排，违背了消费者是上帝这一观念。关门拒客，形象大跌，顾客认识价值降低，回头客自然少了。 （一）香港迪斯尼乐园业绩不佳的原因 作为世界上最小的迪斯尼乐园，过高的估计了乐园所能容纳的参观人数，盲目乐观；游乐设施太少，乐园规模太小，服务差； 水土不服，来自国外的管理团队不知道如何在香港正确管理乐园，只是照搬美国模式，不了解中国人的习性； 不平等的条约。香港在当初谈判时有意做出巨大的让步，甚至于甘心一直吃亏。香港政府以投入约90%的资金却只拥有了57%的股权，合约非常不平等，而且以后亏岁越大，其损失也越大；不平等的条约损害了港人的利益，使得港人对其长生反感； 美国文化并没有那么热。美国人过高的估计了亚洲人对美国文化的热度。 （二）香港迪斯尼七年来首次盈利纯利润1.09亿港元。 乐园开业7年以来首次盈利。迪士尼乐园方面认为，适时的扩建、强劲的销售及市场推广策略，加上有效的成本管理，是度假区实现盈利的主要原因。 受益于新景点及内地客增加 　　为了增加游客量，香港迪士尼行政总裁金民豪认为，去年业绩理想，得益于新景点增加。 　　内地游客也是“扭亏”功臣。年报显示，2012财年，香港迪士尼游客人数增长13%，达673万人次，其中内地游客为主要客源，总人数达300万人次，占比45%，香港本地居民占33%，其余22%为国际游客。 　强劲的销售及市场推广策略，加上有效的扩建管理 目前，香港迪士尼约有10个扩建方案在手，正逐一研究可行方案，暂时没有结论及投资数目。 三、营销理论 一、竞争战略部分 以核心理念打造竞争力 　　企业的核心竞争力是企业为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术,是组织的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。迪斯尼作为全球最成功的娱乐企业,其基业常青的核心理念就是用创新理念打造自己的竞争力。 (一)创新理念造就永无止境的创新机制 创新理念打造了“欢乐帝国”竞争力,其核心竞争力的构建和提升主要依靠创新,通过“硬 件”上的服务创新和“软件”上的组织创新,构筑了企业的核心竞争力。迪斯尼创造了米老鼠、唐老鸭、罗杰、狮子王、米妮、布鲁托、贝儿公主、美人鱼、爱丽儿公主等名角,改写了卡通影片无声的历史,以每月一片的速度推出新片在全球发行。拥有了100多项专利技术,这些技术涵盖了乘骑系统、特技效果、交互技术、现场娱乐、光纤技术和音效系统等领域。1959年,创意公司将美国首个单轨铁路日常操作系统引入迪斯尼乐园; 1963年,公司开发了一套音效特技系统并安装到迪斯尼魔法屋内; 1982年,创意公司开发了先进的三维立体动画投影技术。除此之外,创意公司还策划不同类型的表演项目和节庆活动,都达到了预期的效果。因此,迪斯尼常变常新的创意,不断给全世界的儿童和家长带来了无限的欢乐。 (二)以创新理念造就周到细微的服务 迪斯尼创造快乐和高度人性化的服务体现在创新理念造就的周到细微的服务里。“欢迎进入迪斯尼乐园