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在全国扩张过程中，绿地采取“给奖励、给福利、更给机会”的激励机制。在上海，只能做一个小项目的经理，到了外地，能管10 亿元乃至30 亿元级项目，天空开阔了，舞台变大了，激起了绿地很多年轻人的事业雄心。 企业管理 薪酬福利方面，绿地的原则是，干部工资比同行业低，骨干员工比同行业高。现在员工的工资是按照市场化定工资，但是干部要低于市场化 工资30%，员工要高于30%。 针对外来人才稳定性差、归属感差，难以驾驭的问题， 绿地坚持两点原则，一是将外地子公司中层以上的干部 户口都调到上海，然后再派去当地工作。二是将外地 的干部也归入公司体系，干部享受集团总部相应的 工资标准。 绿地人性化管理的原则中，外派干部若任当地事业 部一把手，夫人即可“随军”，并享受补贴，其他外派干部每月可回 上海省亲。同时绿地有一项不成文的规定：上海子女就学、老人看病 之类的事，集团会及时送上关心，甚至援手相助。 事业心与荣誉感，是绿地给予外驻干部最独特的一种激励。如今，绿地外地事业部的老总，大多担任当地省市上海商会会长，有6 位还担任所在省市的人大代表、劳模。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 管理之道，在于机制的科学与灵活，更在于体制的变革与完善。绿地集团是一家多元投资的混合型国有控股企业，在解决了公司治理结构的问题之后，既避免了私企老板时时提防下属、难以放手的情形，也消除了一股独大国企的决策僵化、层级繁多的毛病，不会染上“成绩多、毛病更多”的大企业之症。 随着绿地集团全国化战略的推进，进入城市的不断增多，绿地集团在部分项目集中的区域建立了区域型事业部，实施“集团—区域事业部—城市公司”三级管理模式。集团按照不同地区的经济发展状况划分管理单位，不发达地区按片区，发达地区按省会，建经济管理单位即各个房地产事业部，进行具体的项目操作。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 土地储备规模位居行业前列，之所以在土地市场上如此积极进取，源于