（精）全面加强工程系统.ppt

（2）结合项目开发实践经验总结和未来项目拓展需要，形成系统管控（工作）和能力培养（学习）经纬结合、互补呼应的培训系统。经线贯穿于集团系统管控和项目精细管理的工作主线，纬线贯穿于集团梯队培养和项目实践培训的学习主线。 二、下阶段主要措施 （3）在工程系统作为绿城房地产学院工程系的建设过程中，系统内部如工程成本管理部、精装修部等职能部门同样须在各自专业层面发挥系统作用。在加强集团职能部门力量，管控各个项目各自专业工作情况的同时，须重点梳理集团和各个项目公司的工程成本管理和精装修人员，采取措施，促进员工成长和进步。 二、下阶段主要措施 5．建立员工成长和进步宣讲制度 　　第一阶段重点组织工程系统出身的集团公司领导、项目公司经营班子等高层领导，结合企业文化建设和人力资源促进计划，深入项目公司宣讲自身成长经历和成长感悟；第二阶段将宣讲人扩大到集团公司工程系统各职能部门负责人和项目公司工程部领导等层面。期间可不定期收集整理工程系统骨干员工成长案例，与宣讲案例分册编辑刊发，组织在系统内学习。 二、下阶段主要措施 6．进一步加强与工程系统员工的沟通交流 项目公司总经理、工程分管领导和工程部经理要定期和工程部员工进行面谈，形成沟通面谈记录，面谈可以以促进员工工作技能和为人处世能力的提升作为主要内容。 二、下阶段主要措施 以下是集团近几年工程交付量与客户质量投诉量的一组简单对比： 一、工程系统管理现状 6.13 2.2 3.6 3.6 5.1 7.4 4.9 年单位万平方米面积投诉量 124 483 552 388 511 448 154 投诉总量（例） 20.2 222 153 109.3 99.4 60.4 交付面积 （万㎡） 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 年份 注：2009年为截至5月31日的交付面积与投诉数量。 4．工程系统各项目管理能力参差不齐 各项目对现场把控能力、对现场熟悉了解程度，对项目重要开发节点的认识程度等项目管理能力参差不齐，部分项目管理或工地现场管理的优劣完全靠某个人的经验与能力，未能形成整个管理团队的合力。 一、工程系统管理现状 5．部分项目工程系统资源整合能力不足 在现场管理把控能力相对缺乏的情况下，部分项目工程系统资源整合能力不足，尤其是对绿城工程营造多年积累总结的经验成果和教训的总结、应用、执行能力不足，在过程中遇重要节点或问题时，整合专家资源的能力不足。 一、工程系统管理现状 6．部分项目工程系统工程成本控制意识薄弱 部分项目工程系统缺乏“高品质管理、低成本竞争”的市场理念，全面预算管理、工程成本控制意识薄弱，在合理的低成本基础上，充分整合设计、施工、材料资源，营造优秀项目、优秀产品的能力还有待进一步提升。 一、工程系统管理现状 工程系统作为集团品质管控中枢的主要力量，要立足“管理好项目，培育好人才”的目标，明确职能定位，清晰工作序列，以管理和技术双提升为着力点，依据集团“学院建设”和 “企业发展”齐头并进的发展理念，在“学院建设”方面强调如何促进员工的成长和进步，如何激活员工，如何梳理、引导骨干员工继而通过他们引导全体 二、下阶段主要措施 员工，培养一批优秀的工程管理人才，造就一支优秀、高效、富有战斗力的工程管理团队，在“企业发展”方面强调实施全面预算管理、标准化、信息化等工作，促进系统内各部门的专业管控和通力协作，整体提升工程管理水平和精品营造能力，确保精致、完美的产品品质和行业领先优势。 二、下阶段主要措施 下阶段集团工程系统将按照下列原则突出重点和目标开展工作： 1.工程系统管理工作与技术工作并重，要突出系统的管理职能。 2.工程系统对各项目工作的督促落实与工作指导并重，突出对工作的督促落实和对制度的贯彻执行。 二、下阶段主要措施 3.工程系统与项目公司对工程系统员工培养并重，突出工程系统对员工的培养。 4.公司产品的美誉度靠工程管理品质和产品特质共同发挥作用，突出工程管理品质发挥的作用。 5.产品的高品质和差异化必须与低成本、高效率相结合。 二、下阶段主要措施 2009年的工作重点一是通过梳理骨干员工队伍，成立工程师协会以开始实现员工的自我管理；二是结合标准工程部建设，重视基础工作，突出管理职能，激活员工主动性；三是强化工程质量督导工作并与员工工作状态评价相结合。 二、下阶段主要措施 对此，集团提出以下四方面的主要措施，总体原则是“激活工程系统员工的工作主动性，激活项目公司总经理对工程管理工作的投入程度”。强调员