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日月光集团环旭电子股份有限公司现状分析 公司简介 环旭电子股份有限公司成立于2003年3月，位于上海浦东新区张江高科技园区张东路1558号，至2009年12月31日为止，资本额为人民币416,056,920元，为日月光集团旗下环隆电气股份有限公司的控股子公司。主要经营范围为电子元器件行业，提供无线通讯相关产品、液晶电视主板及数字存储产品为主的电子公司。 公司是电子产品领域提供专业设计制造服务及解决方案的大型设计制造服务商，主营业务是为国内外的品牌厂商提供通讯类、电脑及存储类、消费电子类、工业类及其他类(以车用电子为主)等五大类电子产品的开发设计、物料采购、生产制造、物流、维修等专业服务。 目前，公司以上海总部为经营核心，形成了上海、深圳、台湾、昆山、墨西哥等五个生产基地；以及上海、台湾等研发基地与香港、日本、北美等采购及销售服务网点。  2005年、2006年、2007年连续被评为“上海市外商投资双优企业”；在2006年度张江高科技园区优秀企业评选种，荣获“经济贡献奖”；2007年荣获张江地区外贸贡献奖，外贸贡献名列前茅；2007年台商综合指标百强排名12名，营收名列45名；2007、2008年连续被评为“上海市高新技术企业”，2007年上海市前五大高新技术企业；2009年为浦东新区首批获海关分类为AA级企业之一 ；2010年上海母公司产值突破80亿元人民币；公司合并年销售额超过130亿人民币；2011年国家外管局评为年度外汇服务绿色通道企业。  公司建有完善的薪酬福利制度和休假制度，同时，为方便员工的工作和生活，公司除提供舒适的免费班车和专业医务室外，还建有设备完善的大型员工生活区，可容纳10,000余人。 公司现状分析 1、缺乏长期有效的激励机制。虽然公司一直都是激励机制存在，也长期会按部就班的颁发奖励，但是公司从上至下，对于这种奖励机制并没有表现出很大的热情，特别是新进人员。此种奖励机制并没有对大部分员工都起到一个激励作用，相反，大部分的员工认为获得奖励的概率非常低，因此干的好与不好没有太大差别，造成大多数人员对于工作的热情不高，一直处于中间的徘徊状态，工作目标也只是简单的不导致产线停线而已。没有人用心思的去做事，没有人愿意花经历在改进和提高工作效率以及能力的事情上。? 2、公司文化是一个公司的重要组成部分，而现在公司流行流行相互指责的文化，不愿负责任，能推则推，很多事情都是推到无人可推，无处可推才去想办法解决，这不仅导致工作效率低下，还会影响员工关系，长此以往员工没有责任心不愿意负责便会成为一种习惯。一旦出现问题公司各部门之间相互推诿，各有各的理由，出现问题首先想到hightlight别人而不是去想办法解决问题。各部门老板对于问题的责任归属不明确，存在很大的主观臆断性。 3、执行力差并不是公司特有的问题，很多公司都存在这个问题。再好的政策，如果不去执行，或者执行不了，都等于空谈。公司现在的情况是：管理层制订的政策要么执行不下去，要么在执行中变了形。 ?? 4、管理层次过多，高层与基层沟通渠道不畅。信息共享机制不健全，信息堵塞。 行政管理层次：总经理＞副总经理＞部门经理＞当班主管＞组长＞员工，共6层。层次过多造成管理效率低下，高层管理人员不了解实际问题，管理层上下沟通不畅。高层管理人员对实际问题束手无策，因为不能了解到真实情况，而基层管理人员却有各种借口和理由推脱责任。从某种程度上讲，基层已处于失控状况。 5、员工没有归属感，对于公司的事情上员工更多的表现的像个局外人，没有人把个人的发展和公司的发展结合起来，造成公司人员离职率较高，人员流动率较大，人才流失严重。员工选择在一家公司工作除了薪资和待遇的要求外还有更重要和最容易被忽略的一点就是在这家公司工作的是否开心，如果工作的不开心那么就算薪资待遇很满意也还是存在很大的离职风险。员工满意了，才能做出满意的产品，才能创造出满意的利润。? 6、没有有效的表扬机制。表扬从来都是最省钱的激励机制，但是对于已经逐渐制度化和形式化的表扬机制对于员工来说已经是日常枯燥工作的一部分，不管是口头表扬还是全厂邮件通告表扬对于员工都很难起到激励作用，坦白了说就是员工对于这种奖励机制只是当成完成一项任务，其他时间都是漠不关心的。 7、形式化的培训。参加过公司培训的员工对于公司的培训内容和效果可能都是觉得可有可无，培训没有实质性的作用，而培训的内容大多也都是讲公司的管理规定等一些约束性的规定，而针对员工本职的工作内容却没有什么实质性的帮助，这样一来培训不仅形同虚设并且浪费公司成本还会使员工对于培训产生抵触情绪。培训应当是最直接的提高了公司管理水平的一种手段，而不应该仅仅是公司规模达到一定水平约定俗成所必须要有的一种形式主义。 一线工人技术不好，再好的管理也没有用，照样会出废品。公司