绩效管理制A1.docVIP

绩效管理制度 第一章 总则 第一条 目的 通过上级员工之间就工作职责、工作绩效和员工职业发展等问题所做的持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作质量，，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 原则 （一）公开原则：考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法等，确保绩效考核的透明度。 （二）客观性原则：绩效考核要以确立的目标及考核标准为依据，避免主观臆断。 （三）开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考核、绩效沟通及绩效改进等环节均应进行充分的交流与沟通。 （四）发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的不断发--+展。考核者与被考核者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段，并作为管理者的日常工作的重要内容。 第三条 各级职责 （一）高层管理者：氛围营造、资源支持、政策设计、制度推动。 （二）部门负责人：目标制订、过程指导、评估修正、绩效面谈。 （三）人力资源部：体系建立、组织实施、培训指导、考核激励。 第四条 适用范围及考核周期 公司高管：半年度、年度绩效考核。 经理级人员：季度、半年度、年度绩效考核。 普通员工：月度、半年度、年度绩效考核。 第五条 绩效应用 绩效考核的结果将作为培训、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。 第二章 年度绩效管理 第七条 年度工作计划 在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本的《工作业绩计划/考表》，与直接上级讨论，作为工作指导与考核依据。每年月前计划跟进与调整 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考表》。重大调整是指以下情况：权重大于15%的工作任务取消或新增 第九条 过程辅导与激励直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（至少每一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。 绩效评定 集团统一要求的绩效评定时间为每年的1月份和7月份。 员工自评考核周期结束时，员工应对照《说明书》，《》和年初制订的《工作业绩计划/考表》，从工作业绩和能力素质两个方面进行述职和自我评价，填写《计划/考表》、《》、《述职报告与上级文字评定》和《员工个人发展计划》等4张表格，提交给直接上级。 （三）、员工上级评定以两级上级评价为主直属上级与越级上级确认员工的绩效考核结果，以越级上级主管最终考核结果为主。 对公司部门经理（含）及以下员工的评定：公司总和总监最终校正、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。 对总监（含）的评定：公司、集团主管总裁和主管董事会主席最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。工作业绩工作业绩0% 月度工作业绩 能力素质得分 30% 年度能力素质得分 100% 合计 100% —— 第十一条 考核定性/排序 职能主管及以下评定等级分布比例如下： 等级 S优秀 A良好 B尚可 C有待改进 D不可接受 比例 10% 15% 50％ 15％ 10％ 若员工少于10人时，可在此比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。 公司内员工的最终评定等级由公司总裁确认，但评估排序比例必须严格执行集团规定的“10-15-50-15-10”的原则，替换10%不能达到公司要求的员工。 S：优秀： 就自身岗位而言，以创造性方式做出重大贡献或在工作方法方面有极大推广价值。 A：良好： 完全符合公司对该岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：尚可： 符合公司对该岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 C：有待改进：基本符合公司对该岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 D：不可接受：在工作业绩、能力等方面不能达到公司要求，解约。几类特殊人员的考核 处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2个月的人员参与绩效考核排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准 （3）、调岗员工：，参加排序部门的直接上级结合员工在部门的表现负责与员工进行绩效面谈。 休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。 绩效反馈 直接上级绩效面谈 部门做出最终绩效评定结果后，直接上级主管应与员工进行绩效面谈（每年8月第三周和次年1月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和