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让我们悄悄改变 湖北分公司 夏榕 * 转型---时不我待 1 转型---五大龙脉 2 转型---标准指标 3 4 2008年与内蒙古分公司对比 内蒙古分公司的个人营销的代名词就是基础管理，通过强大的基础管理，来带动队伍建设和业绩发展，下面一起看看几组关键指标的对比： 12% 2301 28% 5329 18763 26987 湖北 25% 1460 44% 2610 5930 10785 内蒙 绩优占比 月均绩优 实动占比 月均实动人力 月均规模人力 12月底人力 机构 内蒙古分公司实动率和绩优率达到44%和12%，分别高出湖北分公司16个和13个百分点，若湖北分公司的实动率能达到44%，那么实动人力将达到12000人左右。那么湖北达成6亿将不是问题。 2008年与内蒙古分公司对比 2 3.7 12.5 17.7 32 109 湖北 4 6.1 13.1 32.9 50 106 内蒙 组均产能 组均有效 组均规模 部均产能 部均有效 部均规模 机构 部组规模人力两家公司相仿，部组均有效、部组产能内蒙远远高于我分公司。其中，部组产能内蒙高于我分公司近一倍。 我分公司部均有效人力低于内蒙18人，部组人力高于系统平均水平，部均产能略于高系统，组均产能和组均有效人力均低于系统平均水平。 内蒙古分公司高数据的背后是其有强大的基础管理，通过基础管理来把队伍逐步管理扎实。 通过以上数据可以大致得到以下结论： 通过大规模进行组织发展来快速拉升业绩的方式已经跟不上我们的要求的目标。 队伍规模已经够了，部组架构从全省数量上来说也够了，弱体营业区还需要大量补充部组。 目前唯一不够的是开单人力，也就是真实人力。只有提升主管带队能力，才能提高开单人力。 内晋外引还是都需要，只是战略重点要从量转向质。 结论 五大龙脉 通过以上分析，09年后面的工作我们必须“两手都要抓，两手都要硬 ”，其一，继续保持前几年的优良传统，通过组织发展和产品运作来带动发展。其二，通过基础管理来规范队伍，逐步改变队伍现状，使队伍由“胖”变“壮”。 抓好基础管理就要抓住营销龙脉，营销龙脉是营销管理过程中最根本、最基础、最核心的工作，各级营销管理干部都必须持续有效的抓好“龙脉”。 营销 龙脉 五大龙脉 五大龙脉 早会 出勤 培训 实效 N+1 主管 会议 例行会议 规范流程 规范早会 狠抓出勤 持续推动 夯实架构 保质保量 精益求精 率先垂范 主管龙城 五大龙脉 龙脉一：早会、出勤 出勤是寿险营销的根本，没有出勤和早会就不叫营销。因此一定建立出勤管理制度并严格执行。 出勤不好就是管理者心太软，心太软的人不配当营销管理干部，要让队伍知道怕，出勤就是严格抓，怕后而出勤，当然，人来了就要精心准备早会，一周至少精心准备两次早会，让大家真正学有所收获。 龙脉二：主管实效 通过抓主管实效来抓主管的专业技能，提升他们作业能力和辅导队员能力。分公司将通过“奖”、“平”、“罚”来抓主管实效。 每月第一节点奖100，第二节点不奖不罚，第三节点还不实效扣100。 龙脉三：实效N+1 要关注每个团队实效人力的正增长，就是N+1,坚决不允许团队实效负增长。没有稳定出勤的团队实效肯定不稳。 五大龙脉 龙脉四：例行培训 新人班：新人班的数量各机构可根据实际情况降低到去年的50%-60%，保证新人的质量，新人面试要严格，新人班的时间延长一天，延长一天主要进行新人通关。 转正班：各机构定期举办转正班，若没有举办的机构，分公司根据转正人力的数据，按每人200元扣罚机构费用。转正班要抓住四点： 1、理念和心态；2、职涯规划；3、技能培训；4、拟定准客户名单 转正班结束后，每一位转正人员其推荐人和主管必须和他交流一个小时以上。 准主任班：机构有能力操作准主任班的可自行操作，不能操作的可直接参加分公司一季度一次的“士兵突击战斗营”。准主任的人选要严格选拔。 五大龙脉 龙脉五：会议制度 各层面要开好各自的会议，目前大概只有20%的营业区能保质保量的进行各项会议，决大部分的营业区会议经营没有落到实处，只是流于形式。 要建立营业区会议经营制度： 1、早会：每天的早会分为集中大早会和二次早会。集中早会重点在于新闻播报、政令宣导、典范分享、专题训练。二次早会重点在于主管的追踪、辅导与实战演练。 2、干部早会：建议在早会前半小时进行，重点内容为各部、组的指标达成和目标。 3、骨干周经营分析会：区经理，督导、新人训练师，部经理以及少量大主任和龙城会员可以参加。分析整个区的现状和对后阶段工作的部署。 4、主管例会：每周固定时间进行，经理、主任和准主任可