[企业通过人力资源六大模块将普通员工与企业干部融合为一体进行管理.doc

企业通过人力资源六大模块将普通员工与企业干部融合为一体进行管理。而在企业管理实践中，普通员工与企业干部是有着素养、能力与背景差异的，也有不同的职责、角色要求，因此进行恰当的区分管理，将有助于提升管理效能。越来越多的企业意识到这一点，将企业干部，尤其是中层干部的管理重视起来，甚至进行集中管理，便成为我们耳熟能详的“干部管理”。干部管理的实质就是对担当一定管理职责的管理者开展的人力资源管理，因此并不神秘也不为难。唯一需要关注的是，企业干部有着自己的特质，值得管理进行中重点关注：1、干部管理定位：服务，而不是管理作为企业干部，一般有较强的自主管理需求、自觉性强高但主观愿意强烈，不愿被约束或管理。因此，干部管理的定位应为“服务”，而不是“管理”；过程中的方式以有效吸引、引导为主，而不是要求或控制；对干部管理的结果并不能要求干部改变，而是有目的进步或转变。服务的定位，不仅仅要体现在干部管理的制度和措施上，在细节上也要关注，都应让干部们感觉到的不是压迫而是尊重、不是必须而是责任，不是命令而是信任。没有谁会比干部团队更强，包括制度，除了他们自己。2、干部管理责任人角色：提供资源，让干部自我成长要确定的是，没有哪个干部是能够被轻易感化或感动或教育而实行大转变的。因此，“服务”的工作就是为干部提供各类平台和资源。“提供资源，让干部干愿意干的事”。比如，根据需求，提供他们需要的培训信息和机会，让他们的意愿得以体现。当然，所有的资源，都是以工作为准则的，都最终是服务企业管理的。没有哪个干部不愿意上进，只是应让他们看到希望。3、干部管理关键：是干部考核与配置问题把所有对干部的管理或约束，都纳入到干部考核和岗位配置中来，让这个制度发挥红白脸的公正角色。通过考核与干部配置，让干部感受到工作管理中的动力和压力，让他们主动或被动的接受基于企业利益的干部管理法则。能适应企业的干部，走到更核心更关键的岗位，获取更优厚的报酬和更多的尊重，而无法适应企业的干部，则渐渐被淘汰，或许他们自己走掉或者通过考核、配置工作让他们离开。所有的约束、所有的要求、所有的管理，其实都体现在考核和配置问题上。当然，考核与配置的制度，必须有淘汰出口，让不合适的干部自然的离开，让不愿离开的干部自然有压力。从这个角度来看，干部管理很容易。一切，只为干部提供服务，得罪人的事，让公平合理的考核制度，让用人的“市场机制”来完成。当然，从另一角度来说，干部管理并不是说得那么容易，我们必须有这样三个工作要做好：第一，干部的招录必须用心、合理，确保我们干部团队是基本合格的团队（如何确保干部招录是另一个关键问题）；第二，我们得不断的修正干部考核与岗位配置制度，让其中的人治因素、不公正因素、盲点因子不断弱化；第三，干部管理应得到企业高层的重视和支持，并一以贯之的关注。这一点看似不重要，其实是重中之重。 4、管理精髓：人心在，一切都在；人心不在，一切皆无 管理是什么？简单的定义就是要通过他人来完成工作。但绝对不仅仅是这样一个定义。因为人不是物，管理最核心的是管人，更深一层次是管理和维系人心。我记得何慕老师说过这样一句话：“人心在，一切都在；人心不在，一切皆无”。我相信何老师一定是这句话的践行者，但令我持怀疑态度的是：他公司的项目管理者能够做到吗？至少我接触到的某些人完全做不到，真是令人遗憾的事情，这恐怕也是文化、价值观冲突的深刻体现吧。知易行难，很多东西你都懂，挂在嘴上可以，但你要去做就是做不到；所以说，人最本质的东西是很难改掉的，看管理者怎么去对待和利用，因势利导嘛。 　　最近，一个从事媒体工作的朋友要离职了，最根本的不是待遇问题，而是自身的价值得不到认可，团队价值得不到认同。老板总认为自己最厉害，你们什么也不是，你们做得很差??????仿佛只有他自己最强悍，什么团队、团队负责人啊，在他眼里都是浮云，是垃圾。　　 　　老板将责任赋予他，同时又要插手具体的事物，基本上是不信任。将自己神化，希望下属在自己的激励下都成为超人，但人都是有思想的——老板一思考，员工就发笑，不要把别人当成傻子，要有正常的思想和思维，自我膨胀，是走火入魔的先兆。　　 5、管理的内需：管理需要策划 如果把富士康称为“赴死坑”，似乎一点也不为过。近年来连连发生的“连连跳”惨案，使富士康这个大企业笼罩在一片末日中。关于“赴死坑”的根源，各路专家各有说法，在这里不多深究，只想就富士康的金字塔型管理模式对企业员工的影响进行一番探讨。所谓企业管理，主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理，从而实现组织目标的活动。由此对应衍生为各个管理分支：人力资源管理、行政管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、营销管理等，而这些分支又可统称为企业资源管理。通