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伊利的人力资源管理——蜕变·重生·共赢 使用此描述发布职位 类别：招聘管理 　　中国的知名企业中，很少有像伊利这样——不仅历经风雨而不倒，而且还在董事长潘刚的带领下，在近几年中快速发展成为中国乳品行业最具知名度和影响力的企业。纵观伊利15年的发展历程，从1993年进行股份制改造，到今天成为北京2008年唯一一家为奥运会提供乳制品的企业，伊利集团在业务方面已经有了质的飞跃。特别是2005年潘刚担任董事长以来，企业大力推进“精确管理”，不仅每年企业稳健的增长速度超过30%，而且在人力资源管理方面也上升到了一个新的台阶，伊利“凤凰涅槃”后的新型人力资源管理最终适应并促进了企业的飞速发展和扩张。在对伊利集团人力资源部总经理宋金侠女士的专访中，笔者逐步了解到伊利集团人力资源管理在蜕变中重生的历程中追求企业与员工双赢的理念…… 　　HR理念：从“劳资关系”到“人力资源管理” 　　伊利集团的前身是呼和浩特回民奶食品厂，那时国内还很少出现人力资源管理的概念，其人事管理也基本处于劳资关系处理层面。 　　1993年2月18日，伊利成功进行股份制改造，成立了“内蒙古伊利实业股份有限公司”，公司员工通过出资认购股份成为企业的股东，很多一线工人也真正成为了企业的“主人”。 　　“那时候掏出3000元钱对工人来说是一个不小的数字，但很多员工都把自己的全部身家放了进来，员工跟企业达成了命运共同体，开始学着用经营的角度来考虑自己手头上所从事的工作。”宋金侠说。 　　经过股份制改革之后，由于机制的创新，伊利可以为员工建立中长期的激励制度，这有效地激发了员工的创业激情，使得公司开始进入快速发展阶段。随着企业对人才数量的需求越来越多、对人员素质的要求越来越高，简单的招聘体系和培训体系便开始建立起来，公司也成立了集团的人事部。当时人事管理的重点是找到合适的人，在内部通过薪酬福利建设和员工关系管理建立公平、合理的用人制度等。2001年初，伊利集团正式成立人力资源部，各个职能模块已经齐备，开始初步发挥人力资源管理的功用。2005年初，总裁潘刚担任董事长以来，企业的组织架构和战略都发生了很大变化，取得北京2008奥运会赞助商资格的重大营销事件及“织网”战略布局（全国重点区域的工厂布局）的实施，对伊利的人力资源管理提出了新的挑战，为了配合业务的发展，人力资源部的职能开始产生了大幅度的变化，招聘、培训以及员工发展和企业文化等相关制度开始逐步完善起来。 　　招聘：从就地取材到灵活运用 　　校园招聘走出去 　　从2005年开始，随着分布于全国各地若干投资项目的陆续上马，伊利对人才的需求突然之间有了一个爆炸似的增长。企业发展太快，就需要不断地补充人才。前些年，伊利的招聘重点虽然放在校园招聘上（在伊利，有75%的人才是自己培养出来的，校园招聘的作用举足轻重），但当时的招聘来源多限于呼和浩特及周边地区的高校。但在全国各地设厂后，就带来了一系列与人才相关的问题：一个是呼和浩特本地人才的数量有限；另一个是分布于全国各地的分公司和工厂所需要的人才，企业不可能都从呼和浩特派出去，当地需要的人才最好能做到本地化。 　　面对企业新的发展战略给人才招聘带来的巨大压力，伊利改变了以往的招聘策略：首先加大了校园招聘的力度和数量，每年校园招聘的计划人数都在千人以上，用来作为对公司未来战略发展的重要储备来源；其次是走出内蒙古，开始将校园招聘的触角延伸到国内各大高校。特别是有伊利分公司和工厂的区域，校园招聘从当地高校入手，不仅能解决异地人才文化融合难的问题，还能够节省大量人力成本。 　　招聘标准力求务实 　　“最优秀的，不一定是最适合的”，伊利要找的是最适合的人。因此，伊利在选择大学生的时候更看重其是否跟伊利的企业文化接近，品质是否端正、是否诚信、是否具有责任心和团队意识，以及是否有很强的创新意识和相关潜能等。对于初选合格的人才将安排进行第一次面试，这项工作由总部人力资源部牵头，当地人力资源部具体落实完成。此环节重点考察大学生的思维方式、性格以及表达能力等内在素质。第二次面试由业务部门和人力资源部共同进行，业务部门主导并把关，人力资源部相应地做好服务和配合，比如会设计一些有效的问题及测试等。 　　用人注重南北文化融合 　　伊利在推行校园招聘的过程中，本着以满足业务部门实际需要的原则来进行，但会做些“独特”的把关，加入了一些“实用”的考虑和安排。比如为南方的公司或工厂招聘大学毕业生，不一定完全从南方院校筛选，有时候反而有意识地选择一些北方高校，但关注的重点却是家在南方的学生，这样做显然会起到更好的效果。 　　“比如给广州储备销售人才，我们就去北京或者天津高校做招聘。北方的文化能够让这些来自南方的学生多一些粗犷、直爽、敢做敢当、干净利落的性格，但他们在南