人力资源二级 第一章总结人力资源二级 第一章总结.doc

企业集团的职能机构框图 （1）依托型组织职能机构 （兼任） （2）独立型组织职能机构 （专门职能机构） （3）智囊机构及业务公司和专业中心 （智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司）任务有：1、搜集、整理、储存相关信息 2、参与制定集团的经营战略规划3为集团高层提供备选方案，出谋划策。 这些业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、子求发展的法人实体 企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等；设立的业务公司主要与进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。《多选题》 （4）非常设机构 【能力要求】2009年5月简答题 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （1）企业环境 （2）企业规模。（可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的） （3）企业战略目标。 （4）信息沟通。 2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5.根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制（含有多个事业部）、矩阵制等 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构（小企业） 直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式这种结构模式的最大有点是具有明确性和高度稳定性。 （二）以成果为中心来设计部门结构 事业部制（大公司）和模拟分权制 模拟分权制结构不能完全拥有自治权 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有机密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 （三）以关系为中心来设计部门结构（比如：跨国公司） 第二单元 企业组织结构变革 企业战略与组织结构的关系（两者相匹配） 1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 结论：组织结构服从战略。 企业组织发展战略： 1.增大数量战略（发展阶段） 只需采用简单的结构或形式。 2.地区战略 3.整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。 4.经营战略 成熟期 矩阵结构或经营单位结构 战略决定结构 一、企业组织结构变革的程序 组织结构诊断 1、组织结构调查 工作岗位说明书 组织体系图 2.组织结构分析 （1） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 （2） 哪些是决定企业经营的关键性职能 （3）分析各种职能的性质及类别 即：产生成果的职能 支援性职能 附属业务 还有高层领导工作 3.组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：a、决策影响的时间 b、 决策对各职能的影响面 c、 决策者所具备的能力 d、决策的性质 4.组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？ （二）实施结构变革 1.企业组织结构变革的征兆 企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品新战略等。 组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。 2.企业组织结构变革的方式 （1）.改良式变革。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的的方式 局部变革，阻力较小。 （2）爆破式变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，容易造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果， （3）计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划分阶段地实施，如企业组织结构的整合 3.排除组织结构变革的阻力 组织结构变革招致各方面的抵制和反对。 表现为 1产经营情况恶化，工作效率下降， 要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。使他们失去工作安全感 因循守旧思想 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：（2007年11月份简答） 1.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 3.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（重点） 二、企业组织结构的整合 组织结构整合使企业最常用的组织结构变革方式，使一种计划式变革 企业结构整合的依据 结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求（