[管理者和领导者.docVIP

領導 管理者和領導者 管理者：為組織所任命的正式職權，並且賦予賞罰的權力 領導者：可能為組織所任命，也可能自群體中脫穎而出者 管理者≠領導者 一個好的領導者必須： 領導人需要了解自己； 對於公司的願景、目標和作風，領導人不僅要非常清楚，而且要認真看待； 領導人懂得欣賞每個人、每個事物、每個關係的特色，是否擁有這樣的能力，會影響一個領導人的眼界、做決定的方式、擬出的策略以及人際關係。 領導人必須具有反省能力，能夠善用過去的經驗，讓未來變得更好； 領導人要扮演催化劑的角色，懂得如何激勵別人發揮出最大的潛能，這代表了領導人需要良好的溝通技能； 領導人需要擁有清楚、具有建設性的計畫，而且個性夠成熟。 領導者的特質 內在企圖力 領導慾望 誠實正直 自信 智慧 工作相關知識 領導者行為理論 X理論和Y理論 Lewin的理論 Ohio State Group的研究 Michigan大學的研究 Lewin的領導者行為風格理論 獨裁：職權集中、詳述工作方法、做片面的決定、限制員工參與 放任：給予員工完全地決策和執行自由 民主：授與職權、員工參與決策、鼓勵參與設定目標和工作方法、利用回饋教育員工 Lewin理論的領導行為連續帶，由獨裁到放任區分： 管理者做決策再發佈（獨裁） 管理者「推銷」決策 管理者提出理念，歡迎員工提出問題 管理者提出可以變更的試驗性決策 管理者提出問題，尋求建議再做決策 管理者界定限制並要求群體做出決策 管理者允許員工在其限制下自主工作（放任） Ohio State Group的研究 領導行為的兩個獨立構面： 創始：由領導者界定領導者和員工的角色，以達成目標 尊重：領導者與員工的互信關係，與對員工的尊重 兩者之間並非對立，而是可以同時並存。 Michigan大學的研究 領導行為的導向： 員工導向： 生產導向： 利用此二者來建立管理方格， 領導風格：依照這個團體是以員工為導向或生產為導向，兩者做成一個座標，員工導向在y軸，越高的代表整個團體越以員工的考量為基礎，x軸則是生產導向，越高的代表對於團隊的生產越重視。 在座標左下角的是屬於窮困型：對員工的考量低、也不太重視生產 任務型的領導在座標的右下角：盡量減低因為人所引起的干擾，專注於工作效率 鄉村俱樂部型在座標的左上方：員工導向高、生產導向低，它關心員工感受，而非工作成果 團隊型領導：協調、整合員工與工作需求兩者能夠完全搭配 中庸型的領導：維持效率與員工士氣 領導者的類型： 魅力型領導者 追隨者將管理者的特定行為歸因於英雄的行為 領導者 影響追隨者的方式：明確的願景、高績效期望、新的價值模式、自我犧牲 在危機或重大變革時可發揮高績效，危機過去可能成為負擔 老虎型：領導風格屬於權威與目標導向，能者多勞的人，也重視實質報酬，勇於面對挑戰，創新能力很強，可自行建構一套遊戲規則，具有開放與自主性。 孔雀型：具有同理心、自我宣傳、擅長言語表達，適合溝通、公關與行銷的領導管理工作 無尾熊型：具有和平、持之以恆的特質，忍耐度較高 貓頭鷹型：專業技術型的人物，重視工作的精確度，具有重視循規蹈矩、專業研發的特質 變色龍型：在組織中常扮演潤滑劑的角色，其特質在於協調性高，工作配合度較高。 影響與激勵 不論是哪一類型的領導，最主要的工作之一就是影響下屬 影響的目的：主要是針對於「人」，讓完成組織的既定目標的工作得以進行。 影響的方式 授權委任：分派責任和必要的職權 引起動機：說服、鼓舞或刺激員工使其進行工作 調整合作：將所有相關人事的努力調配於最有效率的工作組合 差異管理：鼓勵團體組織中各種不同的想法並解決其間的衝突 改變管理：刺激創造力和改變以完成既定之目標 問題 影響的目的在於讓完成組織既定的目標的工作得以進行。 影響的目標是組織中的員工。 影響的過程在於使這些員工能夠完成組織的既定目標。 問題在於：員工本身的目標與組織的目標會有衝突 這時候，必須使用發揮影響力的媒介：權力、力量 權力是由上而下來的，包括： 傳統的：因職位高低而來，位階高者較有權力 給予酬勞的權力、給予處罰的權力、合法性的權力 功能性的：因對於某一工作的經驗累積或專門知識而來 專業的權力、關係的權力 這些權力往往並非單獨存在，而是綜合發生 而力量所指的則是：來自於賞罰的制裁能力、來自於資源的控制能力，這裡就包括了老闆和員工之間各自所有的力量 老闆的力量：給予或扣留薪水、通過或拒絕升級、提供或缺乏工作保障、滿足或剝奪工作滿足感 員工的力量：出席或缺席、節省或浪費資源、服從或拒絕領導、有效或拖延工作、善意或惡意的工作態度 因此要讓員工的力量朝向正面，就必須讓他們真正地瞭解他們的指令、也能感覺自己可以完成所交付的工作、認為所進型的工作是對整個機構有益、也相信這項工作與他們個人的價