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课题十一 有待进一步挖掘的“利润源泉” SF作为中国民营企业中最强的速递企业，业务量仅次于中国邮政。但随着中国加入WTO，外国的速递企业巨头UPS、FedEx、TNT等纷纷涌入中国，抢占速递市场份额。现阶段，外国速递企业主要承担中国的国际快件、部分国内快件，即在中国速运高端市场发展。因此，成为以中国高端市场为主要细分市场的SF的主要竞争对手。外国速递企业巨头凭借先进的科技水平、管理水平、全球速运网络等优势达到了规模效益，单件成本明显低于SF。而且，现在SF仍然存在服务质量与价格并不完全匹配的现状。因此SF如果想在这次激烈的竞争中取胜，有必要重新审视自己的成本管理体系和定价模型，以求新的突破。第一节、SF现行成本管理体系中存在的问题一、SF成本管理体系现状SF的三种成本分类方法第一种：按作业环节划分，成本包括客服成本、材料成本、收件成本、输单成本、中转成本、航空运输成本、水陆运输成本、派件成本、关务成本和理赔成本部分。第二种：会计核算，成本按其性质分为主营业务成本，操作费用、管理费用和销售费用四类。第三种：按成本与业务量之间的关系分为固定成本、可变成本、混合成本三类，其中混合成本因包含固定成本和可变成本，难以细分，造成对其中变动成本难以控制，不能凸显固定成本的规模效应由以上可知SF企业成本管理还局限在可控成本，变动成本和混合成本，成本核算既按环节核算，又按成本性质核算的传统成本核算方法，这样的成本核算与管理既无法提供准确的成本信息，又不能有效地降低成本，事实上已成为制约SF发展的主要障碍。二、SF在成本管理中面临的主要问题（一）快递属于全程全网联合作业的行业，而且产品种类繁多，在生长过程中直接费用少，间接费用多，目前事实的传统的费用成本分摊办法很难计算出每个专业的成本。如果费用分摊不合理，那么各专业的成本计算就会失真，建立在这种基础之上的成本管理制度就会失效。（二）不能提供实时的，较为准确的分产品以及每个产品分环节的成本信息，企业经营决策缺乏有效地支援。（三）SF是典型的网络型企业。每个服务的完成都需要两个以上分支结构分工协作，收入由一个单位实现，成本由不同的单位承担。再加上快件在不同方向上流量本身的不平衡性，这种交叉性服务造成了各单位收入与成本的不对称。现有的成本核算方法难以准确核算其他单位为收入实现单位承担的成本。又不能为制定内部专一价格提供数据，继而难以实现有效的内部核算，成本管理方法有待进一步完善。（四）由于速递产品的复杂性和多样性，进行多维分析需要按客户、流量、业务种类等维度对收入和承成本进行配比。现有的成本核算方法，除了间接成本非配结果的准确性无法保证以外，具体产品的成本也无法计算出来，无法支持多维盈利分析，进而影响到对客户、产品的管理。（五）供定价使用的成本信息缺乏详细性。价格对成本的敏感系数越大，速递产品的陈本设计客户、运作方式、运输路线、货物类型、运输时限、结算方式、竞争对手的报价水平等因素，现有的成本核算方式没有全面考虑到上述因素。对具体到每一条服务产品线，是盈利还是亏损缺乏把握。在竞争大客户时，价格优惠方案难以确定。（六）为速递业务的路线规划提供的成本信息缺乏准确性对邮政业务来说，产品的分类、价格的制定与运输路线密切相关。然而，由于快递网络复杂，难以对每种产品某条线路上的成本进行测算，从而无法找到最优路径。（七）客户价值无法区分。现有的成本核算模式，无法估算企业为吸引、留住不同客户所耗费的成本，分析的结果一般都是大客户的收益贡献率高。而小客户的收益贡献率低。其实，企业为不同客户所耗费的成本有很大区别。有些客户交易量大，需求稳定，对产品及服务要求不高，这些客户的服务成本就低。有些客户交易量大，但需求量波动很大，对产品及服务的要求苛刻，企业需要投入大量的人力、物力、财力对其进行附加服务工作，这些客户的成本就高。这就要求市场部门作出相应的对策，争取贡献率高的客户，放弃贡献率低的客户，真正做好大客户的营销工作。（八）速递业的成本构成中。人工成本、运输费等固定成本基数大、比重大。此外，速递业务处理的自动化造成直接人工成本所占比重相对较小，所以对间接成本分配的准确性直接影响成本核算结果。对间接成本的核算还没有很好的方法，不能真实反映实际成本的归属，使得成本核算准确性不高，而会计成本计算专业车根本，分摊十分复杂。（九）现行的成本管理体系不能提供各个环节的成本数据，也就难以明确其中不存在价值或增值服务的环节，造成成本的增加。 由于SF成本管理中面临的种种问题和速递产品本身特点。造成SF产品定价偏高，不能准确的反应出价格与服务之间的关系。第二节 成本呢管理改进方法 基于第一节分析，SF应该完善现行的成本管理制度。居于速递行业的基本特征的分析和SF现在具备实施条件，我们认为作业成本管理法将是最适合SF的成本管理方法。并且该