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创造价值的HR管理:看优秀的企业如何打破传统 摩托罗拉有一句经典名言：管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，人力资源管理确实在企业管理中占据相当重要的位置。在人力资源管理领域，从业者之间曾经传出这样的几句笑谈： ——招聘筛选?用人部门都不配合 ——绩效考核?流程复杂没效果 ——员工培训?花钱多了老板不乐意 ——职业生涯规划?没事儿找事儿闲得慌 ——薪酬体系设计?你烦我烦大家烦 在目前的中国，以上的几句笑谈多少反映出人力资源管理者的无奈窘况，尽管老板们嘴上把“人力资源是核心竞争力”唱的够响亮，对人力资源管理部门的重视却远远不够。人力资源部门始终被定位为职能服务部门和辅助部门，所能够发挥的也只是支持作用，远远比不上生产、销售部门的重要性;在其他部门经理眼里，人力资源部门就是“找事儿”部门，没事儿就让他们配合培训、做绩效考核、拉他们去招聘等等，还会制定一套套的制度控制与约束人。这些现状在中国企业当中比比皆是，人力资源管理者们在这种窘况之下无法对自身定位，更不会去思考人力资源管理的在企业中的价值是什么? 人力资源管理价值：个人与组织价值双向提升 在人力资源管理领域，曾经有人这样总结人力资源管理对组织的价值贡献：适当的人在适当的时间用适当的方式做适当的事情。但是这句话只指出人力资源管理活动的内容和过程，对结果并没有提及。事实上人力资源管理价值应当来自人力资源管理接受者的评价，而非人力资源管理者自己定义为有价值。只有接受者认为所接受的产品是有利于提升和改善需求和效率，才是真的有价值，否则，一切活动只是一种形式和表象。 那么人力资源管理价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身的提高还是对于组织的贡献?事实上，人力资源管理的价值实现，是个人价值的提升与组织价值的提升的有效集合。当一个人员为组织创造的价值大于他本身的收入或者预期时，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至离职;当创造价值等于他本身收入时，他就会相对满意，这时如果组织能够为其个人成长提供发展空间，这个人就会努力工作;当员工的创造价值小于他本身收入时，他就会非常满意，但是组织却不会满意，因为组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，那么这个人对于组织是负资产。人力资源管理就是要通过一系列的活动促使个人价值和组织价值都能获得有效的提升，形成一个互相促进的双赢局面。这才是人力资源管理价值的最终实现。 然而在中国，大部分企业对人力资源管理的定位以及价值的认识尚不清晰，观念上的各种误区，导致人力资源管理活动无法顺利开展，或者是朝着错误方向进行，从而严重影响了人力资源管理价值的实现。 误区何其多 误区之一：职责就是行政人事管理 虽然人力资源管理在理论上已经被提升到战略的高度，但是在大多数企业中，领导者让人力资源部门做着人事管理的事情，却让挂着人力资源管理的牌子，自认为是进步，却不知其中的区别。现代人力资源管理是一项系统工程，其核心目标是最大限度地调动员工积极性，激发他们的潜力，促使人力资源配置最优化，从而为企业创造价值。人力资源管理既要对员工进行日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业战略目标更好地调动员工积极性，开发和利用人力资源，实现员工自我价值，和企业发展达成双赢局面。因此，凡是与调动员工积极性，并充分发挥员工潜力创造企业价值相关的职能，都应当包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统不仅涉及到宏观层面，比如远景、战略，也会涉及到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评等等，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政人事管理职能基本上是微观层面的，只是现代人力资源系统中的一个很小的部分。发达国家企业人力资源管理近几年的实践也表明，企业人力资源部门所履行的行政职能，在保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已经越来越小，人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。 误区之二：人力资源管理对企业业绩没直接贡献 许多企业有着这样的错误观念，他们认为人力资源部门在企业中处于支持或者辅助位置，生产、营销等部门才是企业创造价值的来源，才是核心部门，人力资源管理部门因为没有直接创造企业利润，经常被企业忽视。企业的生产或者营销部门都有硬性的业绩指标，比如销售部门通过销售产品或服务获得企业的经营收入;生产部门可以通过提升劳动效率降低制造成本以及满足客户需要，促进销售和利润的提升。这些具体产出指标与企业业绩有直接的因果关系，而人力资源部门的业绩产出与企业业绩却是间接关系，且这种间接关系不易被衡量，因为在数据推理和逻辑上无法获得有力证明。更重要的区别是，人力资源部门的业务需要依赖其他部门去实施，通过其他部门才可以获得产出成果。从这个层面企业得出的结论是，人力资源管理部门不重要，至少没有那些管理具体业务的部门重要。 误区之三：人力资源管理会带来成本的增加 很多