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何如打造精英团队何如打造精英团队
如何打造一个精英的团队,是所有企业负责人最为关心的问题,一个精英的团队,一流的执行也是企业生存发展的重中之重。所以团队的塑造就成了一个必须要探讨的问题
一、坚持“以人为本”
在精英文化的组织里,必须珍视每一个组织成员正直的品格、创造性的天赋、自我价值实现的内在冲动,以及个性上的自由意志。通过有效的管理,以及建立健全有效的“共享机制”,为组织成员人格自然力量的释放设计组织通路,不断激励全体员工为共同事业做贡献。
包括致力于创造一种环境,鼓励团队成员发展,达到个人职业生涯可能的高深境界。珍视团队成员的思想、背景与多元性经历。把组织起来的成员,看作核心竞争力的来源。把团队建设看作是公司的第一原则,通过事业的机会,牵引促进团队的成长;并通过团队及成员的成长,满足客户的需求,提升公司的品牌价值与外在形象。
只要我们的团队能够成长,企业就一定有未来;团队成长的速度,决定公司的成长速度;团队的素质与能力,决定了公司的经营规模与运行效率。离开了团队的成长,公司就不可能处于“组织状态”,不可能在队伍的发展基础上不断深化业务结构,走出未来战略的大模样。
各级领导以及管理者,都必须集中精力去关注团队及成员的成长与疾苦,努力解决团队及成员的困难,为团队的成长承担责任。必须抱着积极的姿态,去直面团队及成员的困难,去正视客观的要求与意见,倾听他们的心声或心底的呼唤,关心他们的健康成长。
依靠积极主动的姿态,及时处理现实难题;通过点点滴滴的持续努力,来系统表达管理阶层的诚意,必须基于“人本主义”的基本价值立场;使“以人为本”的价值观逐渐地落的,逐渐地落到组织形态与制度形态,从而建立普遍的“上下信任”体系,这是制度建设的开端。当年刘备求贤若渴,缺乏资源,以眼泪笼络人心,用心良苦。
二、悉心“呵护成员”
大凡精英分子,一定自视甚高;偶遇难题,信心不足,不免装腔作势;结果被人耻笑,走向极端,没等到“功到自然成”的一天就折了。如同家庭中的“问题孩子”,随着逐渐长大,麻烦不断。
面对知识精英,我们很多管理者几乎是管理上的“白痴”,或者充其量只是“巴纳德协同理论”的勇敢实践者。可惜,巴纳德并没有解决这个难题,现存的管理学也没有解决这个难题。德鲁克《管理——任务、责任、实践》一书的核心,就是探讨其中的答案;认为以往的管理实践,使我们学会了对“体力”劳动者的管理;现实的管理挑战是,如何对“知识”劳动者进行有效管理。
直至今天,别以为一切已经搞定,别以为我们已经学会了对知识劳动者的管理。再重申一遍,我们不要以为已经学会了对他们的管理,不要盲目乐观。真的不能认为自己在“管理甚至领导”一个精英团队。这是一个世界级的难题,也许我们中的许多人花一辈子的精力,未必一定学会对知识劳动者的有效管理。
精英分子是读书出生,从小到大,在“学府”中百战百胜,一年升一级;以为已经达到很高的高度,可以展翅飞翔,搏击长空;以为“什么都懂”,“什么都会”。这是现行教育体制的缺陷,至少没有让他们明白自己只是“高素质的普通人”,基本上不懂“人事”;没有让他们明白自己还在地上,没在天空。一旦进入产业社会,“高薪低能”的状况,令他们备受折磨,其中有许多人或一蹶不振,或装模作样混日子,境况很惨。
精英分子最缺乏的是与人打交道的能力,动辄出错、举措失当;每每在“人事”上出现问题。顺便指出,缺乏沟通能力或与人打交道的能力,使精英们“综合做事能力”受到了限制。一旦出现人际关系的麻烦,没有自拔的智慧与心理素质,往往不会给自己找台阶下,往往不想给自己找台阶下;甚至日思夜想、没完没了地寻找理由、事实与证据,证明自己的清白与无辜。一股脑地把人生或工作的目的全忘掉,竭尽全力争回自己的面子与尊严。知识分子一旦撕破脸,可能一辈子都糊不上。所以人们不愿意同文人骚客打交道,不爽。
公司需要一批觉悟了的管理者,依靠精神的力量,以更大的思维规模,更强的心智模式,以及更强的人格魅力,去笼络精英们的情感,驾驭他们的心灵。只有通过“同构精神境界”,引发“思想共振”,才能打动知识分子。所以古人说,打天下者必须胸有天下;必须先修身养心,然后齐家治国平天下。管理者如果不能触及到团队成员的心灵,是不会迸发出热情的。不要以为“聊表心意”,就能触及他人的心灵,这里需要“大智慧”。
三、放弃“使用权力”
古人云,身怀利器,谨慎用之。面对知识精英,最好不要用之。精英分子骨子里蔑视权威,有天然的“平等思想”与“民主意识”;不会接受“科层制”,十分反感等级结构。管理者要学会彻底放弃依靠“权力”,放弃对精英团队进行“科学”管理的企图。万不能依赖权力与控制系统,操纵与驾驭知识劳动者;尤其不能像个建筑施工队的领班那样,按工程进度进行“派活”,施以严格监控。
知识分子本质上是自我引导的,即便是新兵,也不能对其指手划脚
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