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岗位价值评估IPE工具介绍
人力资源
目 录
以一家公司人力资源项目为例介绍组织结构再构建
一般原则
职责匹配
职位体系(四个序列)
岗位价值评估
岗位价价值评估概要介绍
IPE工具介绍
职位评估前的工作
确定组织结构
审核组织机构图
职位角色澄清
诊断组织结构的问题
这样的组织有问题吗?
组织设计的概念模型
系统的分析方法保证组织的各层次协调配合,保证战略目标实现
部门/结构可以有多种划分方式
产品
客户
地域
技能/职责
流程
大多数情况下是以下划分方式的组合
组织架构的方式
围绕地域的组织设计(例)
职能划分的组织结构
围绕流程设计的组织结构(例)
项目实施方案—概述
由咨询公司担当
由咨询公司帮助、HR协助、业务部门自主完成
组织结构和岗位设置的通用原则
一个组织必须包括
至少包括一个业务部门
生产
市场销售
研发
包括两个支持部门
财务
人事
考虑组织设计和职位设置的出发点
部门定位
部门职责的定义与描述
部门职责的履行程度
管理的深度和跨度分析
部门职责匹配
运用组织设计原则优化组织结构
部门定位
部门定位的主要工作在于:
根据公司长期目标和经营战略的要求,确定
部门宗旨:
部门使命:
宗旨和使命
“部门为什么存在”
宗旨:
阐述部门存在对于公司的核心价值
具有延续性,一般不受时间范围的限制
内容一般包括客户、产品和服务、地域范围
使命:
基于一个长期的远景,部门持续努力已完成的目标
部门职责的定义与描述
职责
“部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”
概括部门为实现价值所履行的主要活动
一般表述为Do Something
应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限
职责描述的原则:
1、简洁,使用“为了……(的目标),在……(条件下),做……(事情)”的句式
2、层次清晰,独立而穷尽
3、界定每条职责的关键衡量指标
4、通常情况下,单项职责权重不小于5%
我们的所使用的职责匹配文件形式
职责匹配一个分析组织有效性的有力工具
管理深度分析
扁平级
更快,且可减少沟通障碍
快速决策
员工能够更多同高层直接联系
相对具有独立工作能力的员工
升职机会较少
多级别
监督负担小 - 控制范围较窄
更多升职机会
沟通所需时间较长
更多的障碍
级别障碍
决策需要时间较长
管理跨度分析
广泛
低管理成本
监督更加困难
对工人技能和主动能动性的要求更高
更直接的沟通
员工从老板那里得到的支持和协助将有所减少
狭窄
高管理成本
经理有更多的时间投入管理工作
更多的监督…自律性不强
沟通所需时间较长
更多的部门间隔阂
组织结构设置通用原则
组织结构应涵盖所有必要的职能
实施所需职能的责任应清楚分配
权限应与责任相适应
控制跨度应充分利用管理才能并尽可能缩减机构层次
密切相关的职能应在共同的方向下统一
关键的职能应设在组织结构层次中适当位置
职责匹配的工具---ARPCI
职责匹配的应用
XX的职务序列
XXXX的对策--完善职务体系
促进管理岗位的合理设置
减少汇报层级,降低管理成本,提升管理效率
避免仅出于激励的考虑人为增加管理岗位
帮助管理岗位任职者明确自己的角色定位
为管理人员的任用、晋升、考核提供标准和依据
为员工开辟多个晋升通道(管理序列、技术序列、通用业务序列)
为员工提供合理的发展空间
帮助员工建立正确的职业发展观念
帮助管理者正确地为下属指导职业生涯发展
帮助公司建立有针对性的培训体系
为不同序列的员工定制系统的培训方案
为不同职业发展阶段的员工提供有针对性的培训
XXX新职务体系的框架(参考文件)
XXX管理职务序列的设计原则
管理职务设置的基本考虑(参考文件)
业务角度
管理跨度
职务序列规范框架
层级设置(7层,包括:总经理、副总经理、部长/总监、副部长、课长、系长、班长)
汇报关系(向主管的上级领导汇报)
职责与定位(在管理与业务之间的权衡)
管理跨度要求(结合不同业务单位的性质、特点)
任职资格要求(知识、技能、经验、业绩等)
任命审批程序
岗位价值评估
岗位是组织的最小单位
岗位评估是……
岗位评估的主要方法有:
因素计分法的利弊
因素的辨别与选择
因素计分法的种类
Mercer Human Resource Consulting
国际职位评估体系,IPE
国际职位评估体系(IPE3)是美世咨询公司与数十家世界一流公司合作,经过数十年的研究,所开发出来的一套科学的职位评估工具。迄今为止,它已经过不断的更新与维护。当前使用的版本3,是美世咨询公司在2001年根据最新的研究成果修订而来
自1995年进入中国,美世已运用IPE帮助数百家中国的一流外企、大型国企和优秀的民营企业建立起职位体系,并与他们一起分享职位评估方面的经验
作为美世提供的完整的人力资源解决方案的一部分,IP
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