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岗位价值评估IPE工具介绍 人力资源 目 录 以一家公司人力资源项目为例介绍组织结构再构建 一般原则 职责匹配 职位体系(四个序列) 岗位价值评估 岗位价价值评估概要介绍 IPE工具介绍 职位评估前的工作 确定组织结构 审核组织机构图 职位角色澄清 诊断组织结构的问题 这样的组织有问题吗? 组织设计的概念模型 系统的分析方法保证组织的各层次协调配合,保证战略目标实现 部门/结构可以有多种划分方式 产品 客户 地域 技能/职责 流程 大多数情况下是以下划分方式的组合 组织架构的方式 围绕地域的组织设计(例) 职能划分的组织结构 围绕流程设计的组织结构(例) 项目实施方案—概述 由咨询公司担当 由咨询公司帮助、HR协助、业务部门自主完成 组织结构和岗位设置的通用原则 一个组织必须包括 至少包括一个业务部门 生产 市场销售 研发 包括两个支持部门 财务 人事 考虑组织设计和职位设置的出发点 部门定位 部门职责的定义与描述 部门职责的履行程度 管理的深度和跨度分析 部门职责匹配 运用组织设计原则优化组织结构 部门定位 部门定位的主要工作在于: 根据公司长期目标和经营战略的要求,确定 部门宗旨: 部门使命: 宗旨和使命 “部门为什么存在” 宗旨: 阐述部门存在对于公司的核心价值 具有延续性,一般不受时间范围的限制 内容一般包括客户、产品和服务、地域范围 使命: 基于一个长期的远景,部门持续努力已完成的目标 部门职责的定义与描述 职责 “部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值” 概括部门为实现价值所履行的主要活动 一般表述为Do Something 应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限 职责描述的原则: 1、简洁,使用“为了……(的目标),在……(条件下),做……(事情)”的句式 2、层次清晰,独立而穷尽 3、界定每条职责的关键衡量指标 4、通常情况下,单项职责权重不小于5% 我们的所使用的职责匹配文件形式 职责匹配一个分析组织有效性的有力工具 管理深度分析 扁平级 更快,且可减少沟通障碍 快速决策 员工能够更多同高层直接联系 相对具有独立工作能力的员工 升职机会较少 多级别 监督负担小 - 控制范围较窄 更多升职机会 沟通所需时间较长 更多的障碍 级别障碍 决策需要时间较长 管理跨度分析 广泛 低管理成本 监督更加困难 对工人技能和主动能动性的要求更高 更直接的沟通 员工从老板那里得到的支持和协助将有所减少 狭窄 高管理成本 经理有更多的时间投入管理工作 更多的监督…自律性不强 沟通所需时间较长 更多的部门间隔阂 组织结构设置通用原则 组织结构应涵盖所有必要的职能 实施所需职能的责任应清楚分配 权限应与责任相适应 控制跨度应充分利用管理才能并尽可能缩减机构层次 密切相关的职能应在共同的方向下统一 关键的职能应设在组织结构层次中适当位置 职责匹配的工具---ARPCI 职责匹配的应用 XX的职务序列 XXXX的对策--完善职务体系 促进管理岗位的合理设置 减少汇报层级,降低管理成本,提升管理效率 避免仅出于激励的考虑人为增加管理岗位 帮助管理岗位任职者明确自己的角色定位 为管理人员的任用、晋升、考核提供标准和依据 为员工开辟多个晋升通道(管理序列、技术序列、通用业务序列) 为员工提供合理的发展空间 帮助员工建立正确的职业发展观念 帮助管理者正确地为下属指导职业生涯发展 帮助公司建立有针对性的培训体系 为不同序列的员工定制系统的培训方案 为不同职业发展阶段的员工提供有针对性的培训 XXX新职务体系的框架(参考文件) XXX管理职务序列的设计原则 管理职务设置的基本考虑(参考文件) 业务角度 管理跨度 职务序列规范框架 层级设置(7层,包括:总经理、副总经理、部长/总监、副部长、课长、系长、班长) 汇报关系(向主管的上级领导汇报) 职责与定位(在管理与业务之间的权衡) 管理跨度要求(结合不同业务单位的性质、特点) 任职资格要求(知识、技能、经验、业绩等) 任命审批程序 岗位价值评估 岗位是组织的最小单位 岗位评估是…… 岗位评估的主要方法有: 因素计分法的利弊 因素的辨别与选择 因素计分法的种类 Mercer Human Resource Consulting 国际职位评估体系,IPE 国际职位评估体系(IPE3)是美世咨询公司与数十家世界一流公司合作,经过数十年的研究,所开发出来的一套科学的职位评估工具。迄今为止,它已经过不断的更新与维护。当前使用的版本3,是美世咨询公司在2001年根据最新的研究成果修订而来 自1995年进入中国,美世已运用IPE帮助数百家中国的一流外企、大型国企和优秀的民营企业建立起职位体系,并与他们一起分享职位评估方面的经验 作为美世提供的完整的人力资源解决方案的一部分,IP

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