《职务分析与职务说明2.docVIP

职务分析与职务说明 某企业在招聘启事中这样描述某管理岗位的条件：具有很强独立职务能力，丰富的企业管理经验，大学学历，条件好者可适当放宽学历要求，男女不限……此招聘启事令许多应聘者一头雾水，不知自己是否符合条件，只好详细询问，而招聘人员也一问三不知。 上述情况反映了我国企业人力资源管理中一个普遍的问题：职务说明对完成工作所需要的职责、技能、资格描述说明不恰当或不完整以及对职务的随意解释。 职务说明 我们知道，职务是对员工所应承担任务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的任务内容，而不是任务的地点。当一个员工承担若干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个“岗位”。“职位”的意思与“岗位”基本相同，指一定组织中承担一定职责的职工位置。“职位”多用在事业单位或机关里面，企业里则多用“岗位”。 职务说明是一种陈述工作任务、职责的文件。职务说明应简要地描述企业期望员工做些什么，员工应做什么，应怎么做和在什么样的情况下履行职责。职务说明看似如此简单，以至于企业根本不把它当成一件非抓不可的职务。然而，正是由于缺乏准确的职务说明，许多企业付出了高额的管理成本。如候选人与企业所需的人才产生偏差，导致招聘职务广种薄收，效率低下；绩效考核人为主观色彩浓厚，降低或打击员工的积极性；员工培训职务难以开展，且缺乏针对性。 职务分析的用处 那么如何解决职务说明不准确的问题呢？职务分析是关键。 职务分析是为了对某项职务的职务内容和任职资格进行完整的描述或说明，以便为管理活动提供有关职务方面的信息而进行的一系列职务信息收集、分析和综合的人力资源管理基础性活动。它是现代人力资源管理所有职能的基础和前提，只有作好了职务分析与设计工作，才能据此有效完成以下工作： 制定企业人力资源规划，使所有事项都有岗位负责； 核定人力资源成本，提出相关的管理决策； 招聘、选拔到适合岗位需要的员工； 制定员工培训和发展规划； 制定出合理的工资、奖金及福利政策； 制定考核标准，正确开展绩效评估； 为员工提供科学的职业生涯发展咨询； 设计、制定高效运行的企业组织结构。 几年前，方正在人事管理上处于比较原始的阶段，只注重入口和出口，对于中间的考核、选拔、奖惩都显得弱化，人力资源的开发远远谈不上。其主要表现形式就是岗位分类不清晰，员工职责不清楚，不同岗位薪酬相同；考核没有明确的可以操作的标准；选拔没有充分重视德、勤、能、业绩，奖惩缺乏严格的尺度。在李汉生进入方正前，方正集团本部和方正电子只有一个人事部，功能单一，主要负责员工招聘、工资、员工出境等事宜，而岗位分类、培训、考核、奖惩等更为重要的人力资源开发工作没有很好地开展起来。其后果是很严重的，方正的人事管理在所有管理链条中是最不成功的，形成了干部能上不能下、机构能设不能撤（因人设庙）、员工能进不能出（辞职者和主动调整者除外）、工资能升不能降的僵化机制。 而美国的旅行者快汇公司在职务分析的基础上实行了“人才升级法”，每个员工都按一二三等级分类；从高层开始，向下逐层实施；定期召开会议对实施情况进行检查监督。排名分等的标准非常简单，根据最重要的五项“核心能力”：创新精神、分析能力、沟通能力、领导才能和管理变革能力。对于具体的职位，还在这五项能力之外附加了其它一些能力，如对于销售管理职位，还要求持续改善能力、灵活性、判断与决策能力以及责任心。为了尽量确保评估的客观性，每位员工都要与他人进行对比。分组比较的方法如下：审视人力资源报告并确定分组方案；每个小组原则上不能少于九个成员；给每个小组分配相近的工作，评估结果限定在二个等级之内。在实行“人才升级法”的第一年里，旅行者快汇公司中有20%的员工（全部是“三级”人员）被重新调配了工作，他们中3/4的人员离开公司另谋出路。转年又有10%的人员被调职。两年里被重新调配岗位的人员占了全体公司雇员的一半。现在，旅行者快汇公司的士气空前高涨，大家对人才升级系统的信任坚定不移。如果那些“三等”人员还留在公司里的话，是不可能有现在的成绩的。 职务分析及职务说明书的内容 职务分析从以下八个要素（6W2H）着手： WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。 WHAT：做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。 WHOM：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括与从事该职务的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。 WHY：为什么做，即职务对其从事者的意义所在。 WHEN：工作的时间要求。 WHERE：工作的地点、环境等。 HOW：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该职务所需的权力 HOW MUCH：为此项职务所需支付的费用、报酬。 职务分析结果包括职务说明与职务规范。一般情况下，可以用职务说明书的方