直销银行的商业模式探析-中国农村金融网.docVIP

直销银行的商业模式探析 信息技术和客户行为的变化是影响直销银行业务模式的最重要变量 文/巴曙松 中国银行业协会首席经济学家 吉猛 中国民生银行零售银行总部发展研究和综合管理中心总经理 　　从国际商业银行的经营管理实践看，直销银行并非新生事物。信息技术和客户行为的变化是影响直销银行业务模式的最重要变量。因此，研究直销银行必须基于互联网金融的生态环境，着眼于直销银行在新环境下的功能和定位。与传统金融不同，互联网金融是共生和竞合的生态。国内直销银行的发展将经历内部竞合到外部竞合的演进方向，把握其中的关键点是直销银行模式成功的关键。 　　发展直销银行的关键 　　总结国际直销银行的最佳实践发现，直销银行作为独立的销售渠道，在互联网金融生态下，处理好内外部竞合关系是关键。 　　差异化的战略定位。面对不同的竞争标杆，建立差异化的战略定位是直销银行建立合理竞合关系的关键。例如，作为全球性的直销银行，被喻为互联网金融典范的直销银行ING Direct，以“目标国家市场的首位直销银行”和“客户的第二选择银行”为战略定位，以最简单、基本的银行产品和服务满足客户主要的金融需求 ;面对ING Direct在西班牙市场的强势地位，Openbank作为Santander集团的子公司为保护市场份额，同样针对数字精英开展业务，成为客户的主办银行、母银行的创新试验田;Fineco依托母银行Unicredit强大的投行平台和资产管理能力，极力成为创新、高价值、差异化的高端直销银行;汇丰Direct更是将互联网渠道吸引存款客户作为主要的战略定位。针对不同的战略定位，ING Direct等直销银行都设计了完全不同于母公司的品牌体系。ING Direct采用幽默、反传统的基调，与ING 强调全面金融服务供应的广告相对应。 　　补充性的客户定位。以新客户的获取为主要目的，紧盯专属客户群，作为传统网点的补充，而非蚕食传统网点的客户资源，是直销银行与传统网点建立竞合关系的关键。直销银行瞄准的目标客户主要是数字精英，这些客户对电子渠道接受程度高、对网点依赖性低，容易接受网络、电话等直销渠道，看重便利性。相对于传统银行的实体网点，这一客户定位本身就是补充性的。同时，作为子品牌的直销银行，在客户定位中都建立了自己的专属客户群，如德意志银行集团的三家银行瞄准不同客群，之间很少有交集，大部分德意志银行和Postbank客户需要到网点完成业务，而Norisbank则专注于数字精英;汇丰Direct的主要目标是吸收存款，而非在电子渠道提供全面银行服务，强调做客户的附属增值账户(Adjunct Account)，而非主要账户(Primary Account)，开发了具有创新、低成本的业务模式来服务和获取客户，并未显著蚕食传统网点的客户。 　　专属化的产品体系。不论是作为独立的子公司还是作为事业部，建立专属化的产品体系，细分客户群，进行独立的渠道销售是直销银行在竞合关系中建立和完善自身商业模式的关键。从国际领先银行的实践看，直销银行的目标客户除电子渠道接受程度高以外，逐利性(追求好的定价)，重体验(看重电子渠道的新体验)，重服务，愿意转换账户也是其主要的特征。正如ING Direct(美国)CEO Arkadi Kuhlmann所说：“银行的复杂性是不对的，我们主张化繁为简。”总体来看，为建立直销银行的商业模式，直销银行普遍建立了专属化的产品体系，而且产品设计简单、定价往往优于传统渠道产品。直销银行的产品品类少而全，基本覆盖支付、投资、融资领域，但每个种类产品数量有限。如ING Direct从简单的储蓄账户起步，最终扩展到储蓄账户、按揭贷款、股票账户、养老金账户和企业储蓄账户五类，但整体提供的产品总数却在减少。产品设计往往针对直接渠道的限定范围，最大限度地减少客户互动的需要，以降低成本。同时，建立专属的直销渠道，在设计与功能上区别于传统电子渠道，渠道设计简单易用，且注重融入销售元素。依托互联网的规模成本优势，ING Direct的盈利来源于利差收入，而不是国际主流的非利差收入。但是，它采取的是“高买低卖”的方式，即以高利息吸纳存款，而以低利息发放贷款。 　　包容性的渠道平台。从国际直销银行的经营实践看，由于监管政策、法律环境和客户体验等因素的作用，纯粹的网络银行不足以形成对客户金融服务的闭环，商业模式比较脆弱，直销银行必须建立包容性的渠道平台，才能在互联网金融的竞合环境下建立完善的商业模式。从国际直销银行的领先实践看，首先，在网点渠道上，并非完全是空中渠道，Openbank等子公司直销银行借助的是母银行的物理网点;作为服务高端直销客户的银行，Fineco建立自己的专属网点和金融咨询师团队;ING Direct也不是纯互联网的，它通过线下的ING咖啡馆支持线上业务，将咖啡吧店员培训为