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* 如何做好采购预算 北京交通大学经管学院物流管理系 周建勤 副教授 jqzhou@bjtu.edu.cn* 预算问题 某企业财务部王处长望着窗外沉闷的夜色愁眉不展，集团公司要求上报下一年度的预算。然而，“预算不准”的老问题却令人绞尽脑汁。回忆起历年预算工作的开展，酸甜苦辣历历在目： 预算例会，公司上下总是重视不够，似乎只是财务部门的事情； 预算编制，方法五花八门，合理性无从保证； 预算指标分配，各部门争论不休； 预算执行往往超标，反复调整也无济于事； 月度预算分析，电话打遍公司上上下下，难寻问题根源； 年终考核，实际数与预算数大相径庭，预算严肃性倍受质疑…… * 预算问题 其实，“预算不准”只是表象，其深层的原因是没有落实公司的战略目标，以及年度运作计划。 目前，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全面的预算，已经成为无数“王处长”们普遍关心的话题。 * 预算概念 预算是用金额来表示的计划 将企业未来一定期间经营决策的目标通过数据系统地反映出来，是对经营决策的具体化和数量化 预算时间范围与企业计划期保持一致 * 预算的作用 保障战略计划和作业计划的执行，确保组织向良好的方向发展； 协调组织经营资源； 在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率； 通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出； 管理者将目前的收入和支出与预算的收入和支出相比较，对企业的财务状况进行监视。 * 预算的种类 按时间长短分 长期预算：规划性质的资本支出预算 短期预算 按涉及范围分 全面预算（总预算） 财务预算、决策预算、业务预算 分类预算 基于具体活动的过程预算 各分部门的预算 * 采购预算的相关内容 原材料和零部件预算 涉及企业所需要的产品的原材料和组件。 资产预算 包括对设备和建筑物的需求，在企业的资产负债表上被列为资本项。 保养、维修和运营物料（MRO）预算 包括设备运行所需要的物资，不包括构成产成品的原材料。项目内容很多，不宜分项预算，通常采用基数基础上调整的方法 采购费用预算 包括工资、供电、供热、差旅费、通信费和购置办公用品费等。 * 采购预算编制流程 审查企业及部门的战略目标； 制定明确的工作计划； 确定所需的资源； 提出准确的预算数字； 汇总形成总预算； 预算修订。 如何确定？ 如何提出？ * 企业利润预算 企业采购预算 企业销售预算 企业生产预算 采购部门：做小预算，有政绩；做大预算，工作压力较小 如何协调？ 预算编制难题 * 预算编制难题 “预算赢余”问题 指参与预算编制的人员出于个人或部门利益考虑在编制预算时上报不真实、留有很大余地的数据，以便能较为容易的完成预算以获得奖励的一种行为。 * 预算编制难题 企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。 如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。 低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量。 * 预算编制难题 预算执行的责任单位一般认为超额完成低水平的预算与无法完成的高水平预算相比,其业绩在上层管理者看来前者比后者会更好些,更会让上级管理者满意,同时给自己带来更多利益上的好处,于是倾向于编制较为宽松的预算。 一般企业的预算考评是以预算的完成情况衡量责任单位的业绩标准,而与预算编制的准确性无关。 * 引入预算激励是重要手段 原苏联报酬模型 R=W+K1B+K2（A-B），if AB（公式1） R=W+K1B+K3（A-B）, if A＝B（公式2） R=报酬,W=固定工资,B=预算数,A=实际数,K1、K2为奖励系数,K3为惩罚系数。 在上述模型中,经营者或下级的工资由固定工资,按预算数的一定比例提取的奖金和按预算实际完成数提取的奖金或惩罚等三部分组成。 应用该模型的关键是选择K1、K2、K3三个系数之间的量的比例关系,从而防止经营者或下级利用私有信息以所有者或上级的利益为代价来谋取私利。当K1-K20且K1-K30时,经营者或下级会主动争取预算数与实际数相等。 * 原苏联报酬模型的问题 年初，积极争论 上级向下级下达预算数，下级参与不足，因而“预算指标分配，各部门争论不休”（前文王处长面临的状况） 年底，消极工作 预算数通常逐年递增，导致下级不敢在当期创造更好的