前期占得比重.docVIP

prinesscxl 2010-12-15 12:06 ?? IP:66.54.15.* ? 1楼 （一）全面 　　首先一定要有全面成本或“大成本”的概念，以及针对各项成本的具体管理方法。房地产成本由土地获取费用、前期费用、各类工程费用、间接费用、财务费用等组成。当然，不同企业划分方法不同，并不一定严格按照国家财税机关所规定的划分类别。　　在各类成本构成比例上，通常土地成本约占项目成本的25%-50%；前期费用（包括调研费、设计费等）约占项目总成本的2%-5%；各类工程成本（包括建安工程费、管网工程费、景观工程费、配套设施费等）约占项目总成本的40%-50%；营销费用约占项目总成本的3%-8%。　　在各类成本的属性上，有一种观点认为，土地费用、管理费用、财务费用等在项目初期即可大部分确定，可控性相对较小，而前期费用、工程费用、营销费用因前后差异较大，因而是控制的重点这种观点看似有一定道理，实则经不起推敲，有误导之嫌。有一定开发经验和管理经验的人都知道，前期费用、工程费用、营销费用其实是最难压缩的。例如工程费用，能够将偏差率控制在?%已经是比较高的水平了。如果依次观点，企业往往会把成本管理制度的重点放在设计费、工程费、推广费控制上。其结果可能是既不可能控制住，甚至有可能以牺牲设计质量、工程质量为代价。这显然不符合成本管理理念。　　事实上，要控制项目开发成本，一定要树立“全面控制”的概念，决不可以偏概全、顾此失彼。例如土地获取成本，如果能够充分做好成本估算，并有丰富的“招拍挂”经验，就能“捡到”不少便宜土地。再例如财务费用，如果能像跳舞一样优雅地组合好各个项目的现金流，就能极大地提高资金周转率，财务费用就会大大降低。因此，传统上看似不可为的土地费用、管理费用、财务费用等，恰恰是成本管理的突破口；而传统上的前期费用、工程费用、营销费用等，只是成本管理的毫不放松的重点而已。　　项目“大成本”的概念还包括税金。这就要求企业要做好项目投资策划、财务策划和税务筹划。　　除了以上成本构成外，近年来有些企业还在项目成本构成中增设了成本机动数和企业风险基金，类似于原先的不可预见费，但又比不可预见费更科学。成本机动数和企业风险基金的设立有利于在成本预警发生后“对冲”成本偏差，预防因偏差率超过预警线后再向董事会增报成本预算。 prinesscxl 2010-12-15 12:07 ?? IP:66.54.15.* ? 2楼 （二）全程 　　全面控制是针对项目成本构成的，全程控制是针对项目不同阶段所采取的控制措施。通常包括：１、项目拓展和论证阶段的投资估算，形成《项目投资估算表》。２、产品定位及设计策划阶段的成本测算，形成《项目成本测算表》。３、设计阶段的成本控制，分为概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段。其中在方案设计阶段形成《项目目标成本》。在这一阶段，惯常的做法是采用限额设计。４、项目实施阶段的成本控制，即在招标采购、工程洽商、设计变更过程中严格进行成本评审和控制。５、销售阶段的成本控制，主要是控制营销费用。６、工程结算和项目结案阶段的成本控制，特别是在项目终止后，要尽快完成项目后评价工作，尽快使项目顺利结算，预防项目延迟而发生的期间费用。　　需要特别注意的是，每个阶段除了要有切实可行、便于追溯责任的具体措施外，还要结合项目实际情况，将成本科目落实到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。 prinesscxl 2010-12-15 12:07 ?? IP:66.54.15.* ? 3楼 （三）倒推 　　“倒推”并不是指“售价－预期利润”后确定目标成本（目标成本不是“倒推”出来的，而是产品品质决定的，因为市场不相信成本，只相信价格），而是指在项目开发全程实行“前控制后”的“目标成本”管理方法――在项目开发各个阶段，前一阶段的测算结果都是后一阶段的成本控制目标。这种“倒推”管理方法其实就是遵循前一个节点制约、控制后一个阶段的控制原则。 prinesscxl 2010-12-15 12:08 ?? IP:66.54.15.* ? 4楼 （四）动态 　　在全程成本控制过程中，要强化成本的“动态控制”管理方法。因为所设定的目标成本无论多么精确，也不可能做到与实际完全相符。这就要求企业一定要加强项目成本的动态控制，包括对成本进行动态监测，并及时进行核算和分析，如果发现某一阶段或者某些成本科目超过控制目标，原则上应从其它科目中调整回来，以确保项目结算成本不突破“目标成本”。 prinesscxl 2010-12-15 12:08 ?? IP:66.54.15.* ? 5楼 （五）预警 　　在目标成本确定后的项目开发销售过程中，通过分别建立合同成本台账和非合同成本台账，各个主控部门对项目“目