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企业组织管理与组织结构设计报告 班级：工管065班 组长：潘金平（2006093259） 组员：柴宏妍（2006093072） 李紫娟（2006093204） 王若男（2006093355） 王 蕊（2006093354） 柳 静（2006093233） 魏荣涛（2006093376） 李睿彬（2006093295） 刘微微（2006011056） 韩宝萱（2006093130） 根据杜邦的组织机构演变历程讨论以下问题 1.杜邦公司组织变革的内在动因是什么?(结合组织理论和组织变革理论及变革实践)这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的组织变革有什么启示. 2.组织变革的基点应如何选择影响组织变革的因素有那些?何时应进行组织变革.组织变革究竟沿着怎样的主线进行? 3.组织变革的模式有几种?变革的路径有多少?组织变革的效果应如何进行评价? 二、对以上问题讨论结果如下 1. 杜邦公司组织变革的内在动因主要是由于杜邦的当时管理模式，经营方式，组织结构形式与当时的时代不相适应迫使公司不得不进行组织变革以适应当时经济的发展。在亨利时代，单人决策式的经营基本上是成功的，这种经营适合当时的社会，从公司方面讲主要是当时公司规模不大，经营产品比较单一，公司产品在当时占了绝地优势，竞争者难以超越，市场变化不甚复杂。公司能够顺应社会继续发展，但经济是处在时刻变化中的，一种固定经营方式与管理模式组织结构形式会使企业短命，因此后来杜邦公司开始转变经营方式组织结构形式。从松散的家族企业到高度集中的中央集权的职能制。在集团经营管理体制下，公司权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则。大大促进了杜邦公司的发展，杜邦公司也时刻根据市场的变化适时调整战略是企业长足发展下去。这个案例也给当代中国家族企业及其他企业的组织变革很大启示，任何一个企业在发展不同阶段的组织形式都要与当时经济环境相匹配，这样企业才会在激烈竞争的社会上立于不败之地。 2. 组织变革的基点应根据当时的社会环境，市场需求，公司发展状况等各因素综合考虑全面决策进行组织的变革。组织变革的进行也不是一帆风顺的，在进行组织变革的过程中会遇到很多阻力如：来自观念的阻力来自地位的阻力来自经济的阻力来自习惯的阻力来自社会方面的阻力。?一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。 （2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 （4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。 组织变革的模型1）．Lewin变革模型 组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。 解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。 变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的