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团队管理原理及方法 在经济全球化的今天，无论什么样的企业，都在积极寻找一种有效的管理方式，面对市场经济的竞争。有不少企业引入团队理念，培育团队精神，建立群体共识，发挥团队效能，取得事业成功。 一、我国企事业单位的团队状况及普遍存在的问题 所谓团队，就是由员工和管理层行成的一个组织。利用这一组织形式，合理利用每个成员的知识和技能协同工作、解决问题、实现共同目标。 为什么有越来越多的人利用团队这一组织形式呢？一是团队可以创造团结精神。团队的成员互相理解、互相帮助、互相支持、互相协作。团队成员具有较强的凝聚力、向心力。二是高层管理者可以脱开具体事务，用更多的时间、主要的精力进行战略思考。三是促进员工多元化。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，由不同背景不同经历的个人组成的团体，看问题的广度比单一性质的群体大。同样，由风格各异的个体组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更有创意。四是提高绩效。通过创建团队的经历，我们有很深的体会。相比传统的企业管理模式，团队工作方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，提高工作效率。 20年前，当团队这一组织形式在日本取得成功时，不少欧美企业纷纷效仿。十几年来，国内也有一些企业充分运用团队原理，创建团队，发挥团队的作用。象宝钢、联想、江淮、莱钢等。它们通过创建不同类型的团队，不断激发员工的工作积极性、创造性，取得了较好的经济效益和社会效益。但相对这些先进企业，国内不少企业尤其是国有企业在运用团队管理这一方面仍是诸多管理因素中的一个弱项。 （一）传统的层级组织根深蒂固。部门齐全，功能重叠，机构臃肿，人浮于事，效率低下。各部门在生产经营管理中，争夺资源和权利，对知识、技能与信息相互封锁，缺乏有效合作。智力资源大量浪费，无法适应信息社会瞬息变幻的外部环境。 （二）团队领导力不足，管理过度。传统的企事业单位，表现为重领导、轻管理。管理是对事，领导是对人，但企事业内部指挥做事的管理人员太多，而善做人心工作，开展人性化、人情味工作的领导却很少。 （三）凝聚力差，经不起考验。无论是长虹、郑百文，还是亚细亚等过去曾经知名的企业，还是国内现在的大部分国有企业。虽然“我是主人翁”的口号，喊了几代人，但在危机面前，往往是“树倒猢狲散”。企业缺乏真正的凝聚力、承受力，加快了失败。 （四）一些“畸形”观念影响着团队的和谐。如“不敲上级的门”，“报喜不报忧”，“视同事为对手”，“面子至高无上”等等。不少地方的企业管理层在做决定时，往往存在着功劳好事是自己的，失败的结果，不好的决定是别人的。自己不做恶人，老好人思想严重。 （五）善用权谋，缺乏信任。有的企业领导者常常使用权谋，采用分化管理的策略，鼓励下属充分竞争。在表面和气，暗里争斗中达到平衡关系，培植亲信，拉拢自己人。 （六）企业“一把手”和“副手”之间的提防与戒备。特别是在民营和私营企业，这些企业的管理层在深感自身管理能力跟不上企业发展时，“求贤若渴”，通过各种途径寻求职业经理人，引入经营管理方式，结果往往演化出“从一见钟情到互相猜疑最终不欢而散的”三部曲。 （七）封建的“君臣关系”情结依然存在。特别是成功的企业经理人，经过自己的摸爬滚打取得绝对权威后，骨子里有很深的帝王情结，陶醉于个人英雄主义的虚荣之中，喜欢下属奉承，说好话，唱赞歌，有意无意露出王者派头，漠视他人建设性的意见，随意斥责下属，致使在决策时，下属表现出顺从、敬畏、胆怯等心理和行为，完全依赖企业管理层特别是一把手的集权化决策，附和其决定，避免与上司发生意见冲突，即使认为决定不妥也沉默不语，一切照办，完全服从。 二、高绩效团队的特征 针对国内企事业单位团队的状况，在建设高绩效团队时，我们必须明确高绩效团队的一些特征。只有创建的团队具有一些比较明显的良好团队特征，才会高效。 （一）团队必须具有明确的共同奋斗目标。只有目标清晰，方向明确，才会有效激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。1984年9月，中国蓝星集团才开始起步，今天已占领全国工业清洗市场的90％以上的份额，并且还进入了美、日等国市场。在创建之初，任建新报定以促进我国工业文明生产、节能降耗、保护环境为目标，以“行业报国”为理念，团结一心，敢于拼搏，勇于承担失败的成本，不断培育和扩大清洗市场，生产经营规模逐步扩大，终于成为一家拥有二百亿资产的大型国有企业。 （二）团队成员必须具有相关的工作技能。高绩效团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且相互之间必须具有良好的合作品质。蓝星集团创建之初，一项技术、七个半人、一间工棚、一万元借款、一辆“大篷车”