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典範改變中的管理學內涵 第一章 本章學習目標 了解管理是什麼。 認識管理者的工作。 認識管理的四大功能。 認識管理者的三大角色。 認識管理者的三大技能。 列出管理的三大階層，知道不同管理階層的技能、任務。 了解管理者工作的特徵。 了解環境的變動對管理者產生了哪些變化。 亞洲新巨人 宏碁集團創辦人施振榮 1971年進入環宇電子公司，開發出臺灣第一臺桌上型電算器 1976年創立宏碁 宏碁為世界第五大個人電腦公司 1989年財星雜誌(Fortune) ─「與亞洲做生意不可不認識的25位人士」之一。 1996年美國商業周刊─「全球最傑出的25位企業管理者 “The 25 Top Managers of the Year”」之一。 1997年亞洲周刊(AsiaWeek) ─「是台灣企業的代言人」。 2004年美國商業週刊─「亞洲之星(Star of Asia)」。 企業機能 企業機能:企業創造產品服務時，所需具備的機能性活動 生產作業機能 行銷機能 人力資源機能 研究發展機能 財務機能 資訊機能 管理機能 管理機能：企業為運用各項資源創造價值而達成目標的管理性活動 規劃機能 組織機能 領導機能 控制機能 企業管理矩陣 管理的定義 管理包括規劃、組織、領導、和控制四種功能。 兼具效果和效率的方式達成組織目標。 管理人員利用概念化、人際和技術能力等不同的技能來執行這些功能。 管理功能(Management Functions) 企業為了確保任務的完成，必須負擔的責任與負擔的任務 規劃(planning) 替未來的組織績效定出目標，並研擬相關的任務分配及如何使用資源來達成此一目標的過程 組織(organizing) 任務的指派、任務的部門化、資源的分派 管理功能(Management Functions) 領導(leading) 管理者運用影響力來激勵員工達成組織的目標 控制(controlling) 監督員工的活動、確定組織是否往正確的目標方向前進，並適時的作出更正的動作 組織績效(Organizational Performance) 效果 組織達成特定目標的程度 效率 要達成特定目標所使用資源 組織應該同時追求效果和效率。 若兩者無法兼顧時，應以效果為重，否則一味追求效率卻達不到預計效果，只會造成資源的浪費。 管理技能(Management Skills) 圖1.2 管理技能(Management Skills) 概念化能力 (Conceptual Skills) 管理者理解組織整體與其內外環境之間關係的洞察能力。概念化能力包括管理者思考、資訊處理和規劃的能力。 人際關係能力(Human Skills) 管理者和他人相處、合作，並且成為一個有效率工作團隊的能力。 技術能力 (Technical Skills) 了解並且精通完成特定任務所需的能力。 管理者的類型--垂直差異 圖1.3 管理者的類型--垂直差異 高階主管 位於組織的最上層，為組織的整體營運負責。工作內容是設定組織目標，制訂出達成目標的策略方法，監督並詮釋外部環境的變化，並制定會影響整個公司的決策。 中階主管 是負責特定的事業部或主要的功能部門。關心的是最近的未來，並且重視和組織內其他單位建立良好的關係、鼓勵團隊合作、解決內部紛爭。 必要的技術協助、激勵部屬，以確保生產過程的順利和效率。 管理者的類型--垂直差異 第一線管理者 直接對產品和服務的製造負責。關心的是運用既定的流程達成有效生產的目標，提供員工 管理者的類型--垂直差異 專案經理 近期內興起組織重整、組織扁平化的熱潮，許多公司靠減少中階主管的數目來達到減少組織規模、增加組織效率的目的。 許多專案經理應運而生。專案經理負責的是暫時性的專案，它涵蓋了許多層級相同，但分屬不同部門的人員。 管理者的類型--水平差異 企業內有許多功能性經理，這些經理各自領導一般功能性業務的部門，領導具有類似工作技能和訓練的員工，為達成不同的目標而努力。 直線經理 在製造和業務部門工作，工作內容和公司最終產品和服務有密切關係。 幕僚經理 工作目的是為要支援直線部門的工作，因此又稱間接部門。 管理者的活動(Management activities) 管理者的活動(Management Activities) 總經理的活動是簡短、間斷、並且多變的 總經理處理工作時，大都相當短暫而快速 高階主管是組織和周圍環境間的橋樑，成為組織內重要情報的主宰人物 總經理必須對組織制定的策略全權負責 管理者的活動(Management activities) 高階主管對於工作中積極而具體的部分幹勁十足 高階主管偏愛口頭式的溝通 高階主管在工作上的最大危險就是不能深入 管理工作沒有科學法則 管理角色(Mana